Tekijä: Jari Kattainen

Ihminen johtaa itseään arkisissa toimissa, kotona ja harrastuksissa. Usein se tapahtuu automaattisesti, opittuna kokemuksena tai tietoisina päätöksinä. Perheen voi nähdä myös verkostona, jossa jokaisen on huomioitava toiset perheenjäsenet. Lomamatkan suunnittelu on hyvä esimerkki perheen toiminnasta. Jokainen perheenjäsen johtaa itseään, esittäessään ehdotuksia lomakohteesta ”puolustaen” ehdotustaan. Tässäkin tilanteessa jokaisen on huomioitava toiset perheenjäsenet. Samoin on verkostoyhteistyössä. Verkostossa toimiessa on tunnistettava verkoston monimuotoisuus. Monimuotoisuus ymmärretään helposti jonkin asian vastustamisena. Siksi monimuotoisuus synnyttää ristiriitaisia vaatimuksia johtamiselle.

Verkostossa on eri ikäisiä ja erilaisista taustoista tulevia ihmisiä. Kokenut johtaja voi nähdä asiat eri tavoin, kun nuori johtaja, jolla ei ole karttunut kokemusta, mutta omaa viimeisimmän tiedon ja innokkuuden uudistaa asioita. Johtamisen tarvitseekin yhdistää näitä erilaisia osaamista omaavia ihmisiä ja heidän ehdotuksiaan. Se miten hyvin tässä onnistutaan, turvataan verkoston menestymisen mahdollisuus.

Johtajan on tärkeää hallita kokonaisuus omassa organisaatiossa ja verkostossa. Johtajan ei tarvitse tuntea kaikkia yksityiskohtia, mutta pitää hallita omassa organisaatiossa kokonaisuus ja ne asiat, joilla on vaikutusta verkostossa toimimiseen. Onnistunut verkostotoiminta vaatii johtajalta kykyä hahmottaa myös verkoston kokonaisuus, ihmiset, resurssit, riippuvuussuhteet, osaamisen tason jne.. Kokenut verkostotoimija valmistautuu hyvin, tehden kotiläksyt ennen verkostoon liittymistä. Omassa organisaatiossa asioihin paneutuminen muuttuu ja johtaja joutuu katsomaan toimintoja myös toisten organisaatioiden näkökulmasta. Tämä ei onnistu, jollei ole hahmottanut toiminnan kokonaisuutta.

Toiminnan kokonaisuuden hallinta tarkoittaa myös oman organisaation ja verkoston johtamisen integrointia. Se kuka tässä onnistuu, menestyy verkostoyhteistyössä. Tällöin johtajalla on työkalut ohjata verkoston toimintaa haluttuun suuntaan ja saavuttaa haluamansa tavoitteet. Toki tässäkin on otettava huomioon muiden toimijoiden tavoitteet, ettei kukaan osapuolista koe autonomian menettämisen pelkoa.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Kuinka tarkkaan me mietimme, millaiseen rooliin olemme valmiit, kun päätämme liittyä verkostoyhteistyöhön. Mitä roolin valinnassa pitäisi huomioida? Kannattaa arvioida kuinka tärkeä verkoston jäsenyys minulle/meille on. On päätettävä, haluanko johtajan vai seuraajan roolin verkostossa. Sen jälkeen täytyy päättää omassa organisaatiossa henkilö tai henkilöt, ketkä osallistuvat yhdessä tekemiseen. Kannattaa tarkasti arvioida henkilön ominaisuuksia ja verrata näitä ominaisuuksia verkoston jäseniin. Tietenkin näin, jos tuntee toiset osapuolet. Silti on tärkeää, että oikea henkilö on oikeassa paikassa. Olen ollut jäsenenä verkostoissa, joissa on ollut mukana henkilöitä katselijan roolissa. Tämä tarkoittaa sellaista toimintaa, jossa henkilö ei osallistu toimintaa, vaan on äänettömänä (näkymätön) paikalla ja aktivoituu toimimaan silloin kun tunnistaa oman edun. Tällainen toiminta usein tuhoaa verkoston.

Oikean henkilön/henkilöt valinnan jälkeen on selkeästi tuotava esiin näiden henkilöiden roolit suhteessa omaan organisaatioon. Roolien lisäksi omassa organisaatiossa on sovittava päätöksenteon malli. Ennen toiminnan alkua organisaatiossa päätetään missä rajoissa henkilöllä on lupa tehdä päätöksiä. Verkostotoimintaan osallistuvalla on oltava valta tehdä päätöksiä. Ilman päätöksentekomandaattia on turha rakentaa verkostoyhteistyötä. Olen ollut kokouksissa, joissa on pitänyt tehdä päätöksiä, mutta henkilöt ilmoittavat keskustelevansa asiasta esimiehen kanssa. Tämän seurauksena voi olla täysin varma, että jos useampi toimii näin, päätöksiä ei saada aikaiseksi. Asiat jäävät ”kellumaan” ja verkoston toiminta jämähtää paikoilleen. Toimijan uskottavuus kärsii, jos kokouksissa ei kyetä tekemään päätöksiä, vaan päätöksentekoa siirretään eteenpäin. Lopputuloksena on ”kahvittelua” oikean yhteistyön sijaan. Näitä verkostoja on paljon, jossa kierretään kehää, eikä saada aikaan päätöksiä, saati saataisiin toimintaa kehitettyä. Tällainen tilanne vaatii vahvaa johtajuutta, jotta verkoston toiminta saadaan päätöksenteon avulla pidettyä liikkeellä. Näin ainakin kun verkostoyhteistyö on alkumetreillä.

Oman organisaation asiat täytyy olla kunnossa, ennen kuin voi siirtyä muodostamaan verkostoyhteistyötä ja hakemaan oikeanlaista roolia verkostossa. Kannattaa pyrkimään johtajan rooliin itselle tärkeissä suhteissa. Ole aktiivinen seuraaja itselle vähemmän tärkeässä suhteessa. Seuraajan rooli poikkeaa katselijan roolista siinä, että seuraaja osallistuu aktiivisesti verkoston toimintaan. Verkostoyhteistyön onnistumisen kannalta on ensisijaisen tärkeää ymmärtää verkostosuhteiden kokonaisuus roolijaossa.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Verkostoyhteistyön johtaminen erottuu perinteisestä organisaation johtamisesta, että siinä puuttuu ”organisatorinen käskytysvalta”. Johtaja ei voi ylittää oman organisaation johtamistoimilla organisatorista rajaa. Verkostoyhteistyössä on itsestään selvää, että johtamisessa on huomioitava toisten osapuolten autonomia. Missään vaiheessa toimintaa, ei kukaan saa uhata toisen toimijan autonomista asemaa. Miten tämä onnistuu, kun verkostoyhteistyöhön osallistuvat johtajat ovat tottuneet tekemään itse päätökset omassa organisaatiossa. Nyt pöydän ympärillä on useita johtajia ja yhteiset päätökset koskevat muiden osapuolten toiminnan lisäksi oman organisaation toimintaan. Toimijoiden on etukäteen sovittava, miten verkostoyhteistyötä johdetaan ja miten päätöksenteko toteutetaan. Jokaisen toimijan on otettava ja/tai annettava kontekstiin sopiva oikeanlainen rooli. Osapuolten on heti yhteistyön muotoutumisvaiheessa tuotava selkeästi esille oma tahto siten, että toiset osapuolet hyväksyvät sen. Kyse on vaikuttamisesta ja miten henkilö onnistuu vuorovaikutustilanteessa ohjaamaan muita toimijoita.

Minulta on usein kysytty, otetaanko verkostossa johtaminen vai annetaanko se. Ottaminen tarkoittaa asioiden perustelua siten, että muut näkevät edun antaessaan ohjauksen toiselle osapuolelle. Johtajuus on otettava/ansaittava, mutta oikealla tavalla, jotta muut osapuolet hyväksyvät tämän. Johtamisen antaminen toiselle on harkittava tarkoin ja organisaation on tunnistettava verkoston yhteinen etu. Käytäntö on osoittanut, että juuri oikeanlaisen roolin ottaminen/saaminen on organisaatioille vaikeaa. Roolit eivät toki ole pysyviä, mutta ainakin verkostoyhteistyön alkuvaiheessa, roolien on oltava selkeitä. Yhteistyöhön osallistuvien on tarkkaan tiedettävä mikä on oma ja muiden rooli.

Verkostoyhteistyössä on vaihtoehtona johtajan rooli tai seuraajan rooli. Johtajan roolia kannattaa tavoitella silloin, jos yhteistyön asia tai toiminta on itselle tärkeä. Jos kyseessä on itselle vähemmän tärkeä rooli, kannattaa ottaa seuraajan rooli. Siinä voi toimia aktiivisesti ja ”olla hereillä” jos yhteistyössä on tapahtumassa jotain tärkeää itselle. Ei kuitenkaan kannata yrittää väkisin ottaa tiettyä roolia, vaikka se olisi seuraajan rooli. Roolien jakautuminen on ymmärrettävästi herkkä asia johtajille ja sen vuoksi verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa siihen kannattaa käyttää resursseja.

Osapuolten on yhdessä ratkaistava, miten yhteistyötä johdetaan. Toimijoiden on valittava joko johdettu verkosto tai itseorganisoituva verkosto. Se kumpi kannattaa valita on aina konteksisidonnainen. Osapuolten tehtyä aikaisemmin yhteistyötä, itseorganisoituva verkosto voi olla hyvä ratkaisu. Se vaatii erityistä huolenpitoa, sillä helposti tällainen tilanne johtaa sellaiseen tilanteeseen, ettei kukaan johda ja syntyy johtajuusvaje. Johdettu verkosto on turvallisempi tapa lähteä liikkeelle. Siinä sovitaan etukäteen, kuka toimii ohjaavana toimijana turvaten yhteistyön etenemisen. Johdettu prosessi vaatii vähemmän itsensäjohtamista seuraajaorganisaatiolta, koska verkostoveturi kantaa päävastuun verkostojohtamistoiminnoista. Uusien kumppaneiden kanssa on parempi lähteä liikkeelle johdettuna verkostona. Myöhemmin voi siirtyä itseorganisoituvaan verkostoon, jos sille nähdään tarve.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.