Tekijä: Jari Kattainen

Minulta on usein kysytty miten rakennetaan toimiva yhteistyö. Siihen ei ole yksiselitteistä vastausta. Ihmiset, yritykset ja toimintaympäristö ovat erilaisia ja toiminta on kontekstisidonnaista. Kaikki verkostoon osallistuvat tavoittelevat omasta näkökulmastaan jotain etua yhdessä tekemisestä. Esimerkiksi joku yritys voi hakea kasvua, toinen taas jotain erikoisosaamista toiselta osapuolelta. Tarpeet ovat erilaisia ja yhteistyössä onkin tärkeää yhdistää eri yritysten tavoitteita yhteisiksi tavoitteiksi.

Yhteistyön rakentamisessa kannattaa ensimmäiseksi kartoittaa mitä me tarvitsemme. Sen jälkeen tarvitsee asettaa kohde, mitä ja miten lähdetään tavoittelemaan. Kannattaa käydä omat resurssit tarkkaan läpi ja sen jälkeen lähteä etsimään niitä yrityksen ulkopuolelta. Yrityksen tarvitsee käydä läpi olemassa olevat suhteet ja sen jälkeen tarvittaessa kartoittaa muut potentiaaliset yritykset, joiden kanssa voisi tehdä yhteistyötä. Tässä vaiheessa yrityksen on käytävä läpi potentiaalisten yhteistyökumppaneiden tavoitteet ja intressit verkostoitumiselle. Tällä varmistetaan käytännön tekemisen käynnistymisen mahdollisuus ja onnistuminen.

Verkostot on hyvä tapa yhdistää resursseja. Kokemukseni mukaan tämä on haastavaa yrityksille. Pystyvätkö yritykset käsittelemään esimerkiksi sitä, että etujen saavuttaminen tapahtuu eri ajankohtana eri yrityksille? Tässä nousee esiin luottamuksen rooli ja miten vahvaksi se on muodostunut yritysten välille. Luottamuksen osalta verkoston jäsenten määrä on ratkaiseva. Yritys ei voi rakentaa korkean luottamuksen tason suhteita liian monen yrityksen kanssa. Yritys voi rakentaa vahvat suhteet 2-10 yrityksen kanssa. Muita, heikkoja yhteistyösuhteita voi olla satoja. Heikoista suhteista voi muodostua ajan saatossa vahvoja suhteita ja siksi nekin ovat tärkeitä yritykselle.

Jari Kattainen, KTT

Nykyisin yritysten toimintaympäristö on niin monimuotoinen, ettei yritys voi menestyä yksin. Jokainen tarvitsee yhteistyökumppaneita, joiden kanssa rakentaa verkostoja ja kehittää omaa toimintaansa. Yhteistyön rakentamisen voi kuvata kolmena askeleena. Ensimmäinen askel on oman organisaation johtaminen. Toinen askel on itsensä johtaminen verkostoon. Kolmas askel on itsensä johtaminen verkostossa ja vaikuttaminen verkoston suhteissa.

Ensimmäisessä vaiheessa yrityksen johdon on varmistettava, että oma organisaatio on ”sellaisessa kunnossa”, että verkostoituminen on mahdollista onnistua. Tällä tarkoitan yrityksen nykytilaa ja ymmärrystä verkostoitumisen taloudellisista ja toiminnallisista vaikutuksista. Tietoisuus siitä, miksi, mihin ja kenen kanssa ollaan matkalla, on tärkeää. Henkilöstölle tiedottaminen ja sitouttaminen ovat edellytys onnistumiselle. Tällä varmistetaan yhteinen ymmärrys toiminnasta organisaation sisällä.

Toisessa vaiheessa pitää varmistaa onnistunut siirtyminen verkostoon. Tällöin on edettävä ripeästi ja varmistettava, että joku johtaa toimintaa. Johtajuuden puute johtaa helposti pysähtyneisyyden tilaan, eivätkä asiat etene. Organisaation onkin sovittava millaisella johtamisella ja kenen johdolla siirrytään verkostoon. Ilman tätä syntyy helposti ”pitäisi tehdä” tilanne ja toiminta pysähtyy.

Kolmannessa vaiheessa yrityksen on ratkaistava miten toimia verkostossa. Toimijoiden on tärkeää tiedostaa missä vaiheessa verkostoitumista ollaan, millainen rakenne verkostolla on ja miten voi vaikuttaa toisiin osapuoliin. Tässä vaiheessa osapuolten on integroitava erilaiset näkemykset asioista siten, ettei uhkaa kenenkään autonomiaa. Selkeä agenda, johdonmukainen johtaminen ja riittävä seuranta antavat hyvät mahdollisuudet onnistuneeseen verkostotoimintaan.

Kaikista tärkeintä näissä kolmessa askelmassa on itsensä johtaminen. Minkälaisia kokemuksia sinulla on yritysten itsensä johtamisesta yhteistyön rakentumisessa?

Jari Kattainen, KTT

Rakenne on äärimmäisen tärkeä asia kun puhutaan yritysten välisistä verkostoista. Sillä yritysten tulee ymmärtää, minkälaiseen verkostoon ovat liittymässä. Verkoston rakenne vaikuttaa mm. jäsenten rooleihin, suhteisiin, resurssien jakautumiseen, johtamiseen ja päätöksentekoon. Yrityksen on etukäteen mietittävä monia asioita, suunnitellessaan verkostoitumista. Yksi tärkeä asia on juuri verkoston rakenne. Rakenne vaikuttaa verkoston muotoutumisen lisäksi moniin toiminnallisiin asioihin, kuten johtamiseen (johtaja/seuraaja) verkoston sisällä. Verkoston rakenne voidaan jakaa vertikaalisiin, horisontaalisiin ja heterarkkisiin verkostoihin. Yrityksen on valittava ja/tai hyväksyttävä, näistä verkostorakenteista omaan toimintaan tarkoituksenmukainen verkostorakenne.

Vertikaalisessa verkostossa on vertikaalisia suhteita, joissa kärkiyritys johtaa melko itsenäisesti verkoston toimintaa. Tosin, jos jollain toisella yrityksellä on erityisosaamista, jota kärkiyritys tarvitsee, on suhde symmetrisempi. Tavallisesti kuitenkin suhteet tällaisessa verkostossa ovat epäsymmetrisiä kärkiyrityksen hallitseman aseman vuoksi. Epäsymmetrisyys tässä ei estä kaikkien osapuolien etujen saavuttamista. Horisontaalisessa verkostossa korostuu yritysten tasavertaisuus ja se asettaa johtamiselle omat haasteensa. Jäsenten on päätettävä kuka/ketkä johtavat ja miten vaikutetaan toisiin yrityksiin verkostossa. Tässä rakenteessa korostuu jäsenten kilpailun ja yhteistyön esiintyminen samanaikaisesti eri suhteissa. Heterarkkisessa verkostossa on samanaikaisesti horisontaalisia ja vertikaalisia suhteita. Tämä asettaa johtamiselle omat haasteensa. Yritys voi olla samanaikaisesti vertikaalisen suhteen johtaja tai seuraaja ja toisessa suhteessa tasa-arvoinen toimija toisen osapuolen kanssa. Tämä on haastavaa yritykselle, koska suhteet ovat kontekstisidonnaisia ja yritysten asema on erilainen eri suhteissa.

Mitä mieltä olet, ratkaiseeko rakenne ja miettivätkö yritykset rakenneasioita rakentaessaan verkostoja?

Jari Kattainen, KTT