Tekijä: Jari Kattainen

yleisonosaston-kirjoitus-hameen-sanomiin-17_12_2016

 Vuonna 2004 Jari Kattainen työskenteli silloisessa seudullisessa elinkeinon edistämisorganisaatiossa Kehittämiskeskus Oy Hämeessä. Tuolloin Hämeenlinnan seudun yrityspalveluorganisaatiot, tuttavallisemmin ypot, päättivät parantaa yhteistyötä verkostoitumalla, jonka tavoitteena on auttaa yrityksiä entistä paremmin.

Verkostoituminen oli tärkeää, koska yritystä kehittäviä pieniä organisaatioita oli Kanta-Hämeessä, kuten muuallakin Suomessa, useita. Yhteistyön avulla yrityksen toivottiin löytävän tarvitsemansa apu entistä paremmin.

13 organisaatiota, joukossaan muun muassa Uusyrityskeskus, TE-keskus ja seudullinen kehittämiskeskus allekirjoittivat vielä yhteispalveluasiakirjan.

– Tavoitteena oli luoda yhteinen palvelupaletti yrityksille, koska toimijoita oli paljon. Yrittäjän on vaikea hahmottaa, kuka häntä voisi auttaa, kertoo Kattainen.

Yhteistyö kuitenkin jämähti, eivätkä asiat edenneet.

– Lähdin tutkimaan, mitä silloin oikein tapahtui.

Nyt, yli 10 vuotta myöhemmin, Kattainen on saanut verkostojohtamista käsittelevän väitöskirjansa valmiiksi. Väitöstilaisuus on tänään perjantaina Lahdessa.

Jari Kattaisen valmistunut kauppatieteiden alan väitöstutkimus kantaa nimeä Heterarkkisen verkostoyhteistyön johtamistarpeet verkoston muotoutumisvaiheessa. Käytännössä hän tutki, miten verkostossa, jonka kaikki jäsenet ovat keskenään tasa-arvoisessa asemassa, pitäisi toimintaa johtaa, jotta haluttu lopputulos saavutettaisiin.

Tasavertaisten toimijoiden kesken johtaminen on vaikeampaa kuin hierarkkisessa organisaatiossa, jossa yksittäisellä organisaatiolla voi olla käskyvaltaa.

Kattaisen tutkimuksessa oli mukana kuusi kantahämäläistä yrityspalveluorganisaatiota. Ensimmäiset haastattelut ja aineistot hän keräsi pian sen jälkeen, kun yhteistyö hiipui.

Tarina ei paikallisten organisaatioiden kannalta ole kuitenkaan niin synkkä kuin lähtötilanne antaa ymmärtää.

Vuonna 2011 yritysyhteistyö sai uuden potkun, kun työ- ja elinkeinoministeriö otti organisaatioiden yhteistyön muodostuksesta niskalenkin ja laadittiin uusi yhteistyösopimus.

Sittemmin työ on lähtenyt rullaamaan entistä paremmin, ja Kattainen keräsi toisen aineiston 2014.

Tutkimuksensa johtopäätöksenä Kattainen on kehitellyt itsensä johtamisen mallin organisaatioille. Hänen mukaansa organisaatioiden on entistä aktiivisemmin otettava vastuun oman organisaation johtamisesta ja roolistaan silloin, kun on kyse tasavertaisten toimijoiden yhteistyöstä.

Organisaation on perusteltava itselleen, mitä hyötyä se voi yhteistyöstä saada ja antaa sekä myös sitouduttava toimimaan yhteisten tavoitteiden mukaisesti.

Tutkimuksessaan Kattainen arvioi, että organisaation on sisäisesti valmistauduttava uutta yhteistyötä varten.

– Samaan aikaan organisaation pitää itse ottaa roolia verkoston muotoutumisvaiheessa, hän sanoo.

Tällä Kattainen tarkoittaa sitä, että organisaation on haettava oma paikkansa verkostossa: ollako esimerkiksi yhteistyön veturina vai seuraajana, kun joku muu johtaa. Yksi syy vuoden 2004 jämähtämiseen oli Kattaisen tutkimuksen mukaan se, että keskenään tasavertaiset organisaatiot halusivat varjella omaa itsenäisyyttään ja tasavertaisuutta.

Yhteistyön on muotoutumisvaiheesta nopeasti siirryttävä itse konkretiaan. Muuten tekijöiden into voi lopahtaa, kun mitään ei tapahdu.

Hän arvioi, että organisaatiot pystyvät suoraan soveltamaan hänen kehittämäänsä mallia, ja jatkotutkimuksessa sen soveltavuutta voi myös testata.

Toistaiseksi tehtävä tutkimus riittää Kattaiselle, mutta itse aihe kiehtoo edelleen.

–Olen lukenut tätäkin varten jo niin valtavasti. Ajattelin jopa, että lopetan lehden lukemisen, kun tämän saan valmiiksi, hän toteaa.

Hän on tehnyt väitöstutkimusta iltaisin ja viikonloppuisin oman työnsä ohessa, ja lisäksi hän on ollut pari vuotta pois töistä, jonka aikana hän keskittyi täysin tutkimuksensa tekoon.

– Epäonnistuin itse itseni johtamisessa, kun tässä projektissa meni näin kauan, hän naurahtaa.

Julkisia yrityspalveluorganisaatioita on paljon, ja Kattaisen mukaan niiden välinen yhteistyö on elinkeinotoiminnan onnistuneen lopputuloksen kannalta välttämätöntä.

– Julkista rahaa kulutetaan Suomessa paljon yritystoiminnan edistämiseen.

Hyötyä voisi hänestä olla myös Hämeenlinnan kaupungille, jonka uusi organisaatiorakenne perustuu verkostojohtamiseen.

Tausta

Jari Kattainen

Syntynyt 1960 Iisalmessa. Asuu Hämeenlinnassa.

Taustaltaan sähköasentaja. Valmistui kauppatieteiden maisteriksi Tampereen yliopistosta 2001.

Tehnyt johtamiseen liittyvän väitöskirjansa Lappeenrannan teknilliseen yliopistoon. Väitöstilaisuus on tänään perjantaina Lahdessa.

Kattainen on tällä hetkellä Hämeenlinnan kaupungin omistaman yhtiön Hämeenlinnan Valot Oy:n kehitysjohtaja.

Hän on aiemmin toiminut muun muassa Työsyke oy:n toimitusjohtajana, Hämeen kauppakamarin toimitusjohtajana, Kehittämiskeskus Oy Hämeen yritysasiamiehenä sekä sähköalan yrittäjänä.

Hämeenlinnan kaupunginvaltuutettu (kokoomus).

Tässä tilaisuudessa tarkastettava väitöskirja käsittelee tasavertaisten yrityspalveluorganisaatioiden verkoston muotoutumisvaiheen johtamistarpeita.

Selvyyden vuoksi käytän jatkossa yrityspalveluorganisaatioista lyhennettä ypo.

Ypo on toimija, joka tarjoaa yrityksille ja yrittäjiksi aikoville neuvontaa liiketoiminnan kehittämiseen. Ypon toiminta perustuu tiedon luomiseen, levittämiseen ja hyödyntämiseen liiketoimintaprosesseissa. Ypojen palvelut voidaan määritellä osaamisintensiivisiksi yrityspalveluiksi. Yleisenä tavoitteena ypoilla on yritysten kilpailukyvyn parantaminen ja sitä kautta alueen elinvoimaisuuden kehittäminen.

Suomessa yrityspalveluja tarjoavat yksityiset yritykset sekä julkiset ja kolmannen sektorin organisaatiot. Tämä on yleisesti käytetty jaottelu, jossa yrityspalvelujen rahoituspohja ja yhteiskunnallinen ohjaus ovat määräävinä tekijöinä.

Omassa tutkimuksessani empiirinen osio perustuu julkisten ja kolmannen sektorin ypojen verkostoyhteistyön analysointiin.

Suomessa käytetään paljon veroeuroja yrityspalveluihin, kuten muuallakin teollistuneissa maissa. Esimerkiksi vuonna 2011 Suomessa valtion ja kunnan ypoissa teki työtä n. 4 400 asiantuntijaa ja heidän palkkakustannukset olivat 350 M€. Kun tähän lukuun lisätään vielä yrityksen tukirahoitus samana vuonna, luku on 1, 230 Mrd€.

Ypojen toiminnan vaikuttavuus suhteessa panostettuun rahaan on saanut kritiikkiä eri tahoilta jo pitkään. Yhtenä syynä heikkoon vaikuttavuuteen on se, että yksittäisen ypon rajallisilla resursseilla on erittäin vaikeaa, ellei mahdotonta vaikuttaa merkittävästi alueelliseen kilpailukykyyn. Ratkaisuna resurssiongelmaan on verkostoituminen.

 Yritysten näkökulmasta Suomen julkinen yrityspalvelujärjestelmä on todettu useissa selvityksissä sekavaksi ja palvelut päällekäiseksi. Esimerkiksi vuosituhannen alussa TEM:n tilaama selvitys raportoi 197 eri julkista yrityspalvelutoimijaa. Jonkin verran selkiytymistä on tapahtunut, mutta jos yrityksiltä kysytään, edelleen niiden on vaikea hahmottaa, minkä ypon puoleen olisi parasta kääntyä, kun tarvitsee liiketoimintaan neuvontaa ja tukea.

Ypojen näkökulmasta niiden palvelutoiminnan kehittämisvaade syntyy ulkoisesta paineesta. Paineet ovat syntyneet EU:n ja yritysten toiminnan globalisoitumisen myötä. Ne ovat muuttaneet yritysten palvelu- ja neuvontatarpeita pysyvästi. Tällä hetkellä suurin asiakastarpeisiin vaikuttava muutosvoima on digitalisaatio.

Muutos vaatii ypoilta erikoisosaamista ja suurempia resursseja. Kun aloitin väitöskirjatutkimukseni vuosituhannen alkupuolella, muutokseen reagoitiin kunnissa ja kansallisella ohjaustasolla perustamalla seudullisia yrityspalveluverkostoja. Viime vuosikymmenten aikana yrityspalveluja on koordinoitu ja pyritty selkeyttämään alueellisesti ja kansallisesti. Tämä on tarkoittanut laajempien palvelukonseptien rakentamista, jotka yhdistävät eri organisaatioiden osaamista seudullisesti. Konkreettisesti tämä on tarkoittanut ypojen verkostoitumista. Ypot ovat pyrkineet lisäämään yhteistoimintaa, jotta ne pystyvät vastamaan niille annettuun tehtävään lisätä alueen yritysten kilpailukykyä ja parantaa elinvoimaisuutta.

Tutkimuksellinen kiinnostukseni ypojen verkostoitumiseen syntyi omakohtaisista kokemuksista. Se kohdistui ensin ypojen verkostoyhteistyön konkreettiseen hyötyyn. Halusin tietää, minkälainen ypojen verkoston tulisi olla rakenteeltaan, mitä ypot pystyvät yhteistyöllä konkreettisesti tavoitelemaan ja miten ne voisivat toimia aidosti verkostona.

Tutkimuksen edetessä huomioni siirtyi verkostojohtamiseen. Huomasin, että ypojen verkoston muotoutumisvaiheessa syntyy johtamistarpeita ja halusin löytää niihin ratkaisun tutkimuksen avulla. Työni osallistuu uudempaan verkostojohtamisen tutkimuskeskusteluun ja tavoitteenani on lisätä ymmärrystä johtamisesta organisaatioiden verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa.

Kysyn tutkimuksessani Mitä johtamistarpeita syntyy organisaatioiden heterarkkisen verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa?

Verkostoituminen ei tapahdu itsestään, vaan se vaati erityistä johtamista eli verkostojohtamista. Verkostojohtaminen tarkoittaa tässä tutkimuksessa toimintaa, jolla verkostoyhteistyön osapuolet saavat asioita tapahtumaan samansuuntaisesti. Heterarkinen verkostoyhteistyö tarkoittaa organisaatioiden verkostoyhteistyötä, jossa on horisontaalisia ja vertikaalisia suhteita. Konkreettisesti kiinnostuin heterarkkisista verkostoista, koska halusin tarkastella ei kaupallisten organisaatioiden verkostoitumisesta. Ei kaupallinen tarkoittaa sitä, että keskinäisistä verkostosuhteista puuttuu markkinoiden ohjausvoima. Se mahdollistaa organisaatioiden keskinäisen tasavertaisuuden ja kunkin oman autonomian korostumisen saman aikaisesti.

Verkostotutkimusta on tehty paljon ja pitkään. Siksi siitä on vaikea saada kokonaiskuvaa lukuisten teorioiden, tutkimusperinteiden ja käsitteiden vuoksi.

Paljosta tutkimuksesta on se hyöty, että jotkut verkostoitumisen perusasiat tunnetaan hyvin. On selvää, että verkostoitumisen tärkeimmät onnistumistekijät ovat luottamus, sitoutuminen, resursointi ja tavoitteellinen yhteistoiminta. Aikaisempi verkostojen tutkimus myös osoittaa, miksi organisaation kannattaa verkostoitua ja mitä hyötyjä verkostoitumisella voi saavuttaa.

Oman tutkimukseni kannalta oli tärkeää ymmärtää, että toimivia organisaatioverkostoja on tutkittu paljon, mutta organisaatioiden verkostoitumisen alkuvaiheista on vähemmän tutkittua tietoa. Huomasin myös, että epäonnistuneet verkostoitumisyritykset ovat jääneet vähemmälle huomiolle.

Löydettyäni joitakin tutkimuksia, joissa analysoitiin verkostoitumisen alkuvaiheita, oivalsin, että osapuolten on saatava myös verkostojohtaminen jollakin keinolla alkuun. Se ei synny tyhjästä. Aiempi tutkimus määritteli verkostojohtamisen erityispiirteeksi sen, että johdon käytössä on vain vaikuttamisen eri muodot, koska organisaation rajan yli ei ole asemaan perustuvaa käskyvaltaa. Mutta miten vaikuttaminen yli organisaatiorajan saa alkuun? Miten verkostojohtamien luodaan, jotta organisaatiot saavuttavat verkostoitumisen hyödyt?

Tutkimukseni liittyy uudempaan verkostojohtamisen tutkimukseen. Verkostojen johtamista on tutkittu omana kohdeilmiönään enemmän 1990-luvun lopulta lähtien. Yhdistän tutkimuksessani julkishallinnon verkostojohtamisen teorisointia, strategisen johtamisen muotoutumisvaiheen verkostoitumisprosessin tutkimusta ja skandinaavista markkinoinnin verkostojohtamisen tutkimusta.

On huomattava, että verkoston muotoutumisprosessia on tutkittu erillisenä kysymyksenä verkoston johtamisesta.

Tutkimuksessani haluan yhdistää ne ja siten ymmärtää paremmin verkoston muotoutumisprosessin johtamiseen liittyviä ongelmia. Tutkimuksessa etsitään ratkaisua, organisaation verkostoitumisen alkuvaiheen ongelmaan, miten verkostoitumisprosessi, hallintamalli ja johtamistoiminnot saadaan integroitua onnistuneeksi verkostotoiminnaksi. Tutkimuksessani saadaan uutta tietoa siitä, mihin johtamistarpeisiin organisaation on vastattava verkoston muotoutumisprosessissa, jotta verkostoyhteistyön käynnistysvaihe saadaan onnistuneesti toimimaan ja yhteistoiminnan jatkuvuus olisi turvattu.

Tein tutkimusta normatiivisella tutkimusotteella ja käytin laadullista tutkimusstrategiaa. Tutkimuksen kohteena on todellinen ilmiö todellisessa ympäristössä. Normatiivinen ote tarkoittaa tutkimuksessani sitä, että pyrin löytämään tutkimuksellisesti perustellun ratkaisun verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheen johtamisongelmaan. Olen kiinnostunut tietämään, ”miten pitäisi olla”. Laadullisen tutkimusstrategian valitsin siksi, että halusin päästä käsiksi jokapäiväisen toiminnan tasolla ilmiöön, jota ei tunneta vielä kovin hyvin.

Normatiivisen otteen mukaisesti tutkimuksessani annetaan lopulta ohjeita, ehdotuksia ja suosituksia, joista rakentuu ratkaisu verkoston alkuvaiheen olemassa olevaan johtamisongelmaan. Toivon, että organisaatiot testaavat käytännössä tätä ratkaisua.

Empiirinen aineisto koostuu dokumenteistä ja teemahaastatteluista kahtena eri ajankohtana, joten kyseessä on poikittaistutkimus kahtena eri ajankohtana. Haastattelin Hämeenlinnan seudun julkisia ja kolmannen sektorin ypoja vuosina 2005 ja 2014. Aineistojen teoreettisessa sisällönanalyysissä kuvailen, miten johtaminen toteutuu todellisten organisaatioiden yhteistyössä kahdessa eri ajanhetkessä. Lopuksi käsittelen analyysin tulokset  uudelleen Oinas ja Packalenin verkostotypologian avulla, jotta pystyin teoreettisella pohdinnalla löytämään ohjeita ja ehdotuksia.

Väitöstutkimukseni osoittaa, että verkostoyhteistyön muotoutumisvaihe synnyttää johtamistarpeita, joihin osallistuvien organisaatioiden on kyettävä vastamaan. Nämä johtamistarpeet liittyvät hallintomallin rakentamiseen, roolin ottamiseen ja johtamistoimintoihin.

Tutkimukseni perusteella voi todeta, että verkostojohtamistutkimuksen tunnistamat johtamistoiminnot viitekehystäminen, aktivointi ja mobilisointi soveltuvat myös muotoutumisvaiheen johtamistarpeisiin vastaamiseen.

Mutta nämä johtamistoiminnot eivät kuitenkaan riitä käynnistämään verkoston muotoutumisvaihetta. Siihen tarvitaan itsensäjohtamista. Määrittelen itsensäjohtamisen toiminnaksi, jossa organisaatio liittyy verkostoitumisprosessiin antamalla omia johtamisresurssejaan verkostoitumisprosessin käyttöön.

Tutkimukseni osoittaa, että organisaation, joka lähtee mukaan heterarkkiseen verkostoitumiseen, on saatava aikaan useita toimintoja. Organisaation on itse varmistettava oma roolinsa. Tarjolla on verkostotason ja tehtävätason rooleja. Olennaista on, että organisaatio ei jää empimään mukaan haluavan hakijan rooliin. Seuraavaksi organisaation on tietoisesti kehitettävä itsensäjohtamista, jolla se antaa panoksensa verkostoyhteistyön rakentamiseen. Kun tämä onnistuu, organisaatio kykenee osallistumaan verkoston muihin johtamistoimintoihin.

Organisaatioiden on yhdessä sovittava, millaiseen verkostoitumistapaan ne ovat valmiita. Itseorganisoituva prosessi vaatii organisaatiolta erittäin sitoutunutta itsensäjohtamista alkuvaiheessa, että yhteistoiminta ylipäätään käynnistyy. Johdettu prosessi vaatii vähemmän itsensäjohtamista seuraajaorganisaatioilta, koska verkostoveturi kantaa päävastuun verkostojohtamistoiminnoista.

Tutkimukseni lisää ymmärrystä edellä mainituista verkostoitumisen prosessipoluista. Tutkimuksessani selvisi, että verkostoyhteistyö on hyvin herkkä prosessipolkumuutoksille muotoutumisvaiheessa. Hämeenlinnan seudun ypot vaihtoivat vuosituhannen alun verkostoitumisaloitteessa johdetulta polulta itseorganisoituvalle ja yhteistyön into hiipui nopeasti. Voikin todeta, että verkostoitumispolut vaativat organisaatioilta erilaista itsensäjohtamista ja siksi vaihtaminen polulta toiselle lisää riskiä epäonnistua.

Kokeneilla verkostoitujilla on enemmän vaihtoehtoja kuin kokemattomilla organisaatioilla. Näin on myös oman tutkimukseni mukaan. Kokemattomille ei voi suositella vaativaa verkostoyhteistyön tavoitetta, kuten yhteispalvelun kehittäminen, ja vaativaa itseorganisoitumisen polkua samanaikaisesti. Itsensäjohtamisen vaativuus nousee korkealle tasolle.

Kokemuksen lisääntyminen ei tutkimukseni mukaan tarkoita, että organisaatio olisi halukkaampi tai kyvykkäämpi tekemään vaativampaa verkostoyhteistyötä. Vaativalla tarkoitan yhteistoimintaa, jossa organisaatioiden on annettava omia resurssejaan muiden käyttöön ja pystyttävä yhteiseen päätöksentekoon. Tutkimukseni perusteella suurin syy siihen on organisaatioiden suuri tarve tasavertaisuuteen ja oman autonomian varjeluun.

Tutkimukseni vahvistaa organisaatioiden suhteiden pitkäaikaisen arvon. Yksittäisen verkostoitumisaloitteen hiipuminen tai epäonnistuminen ei tarkoita, etteikö asiaan voitaisi palata pitkäaikaisten suhteiden turvin myöhemmin ja saada aikaan vilkasta yhteistoimintaa. Tästä Hämeenlinnan seudun ypot ovat hyvä esimerkki.

Tutkimukseni tulosten perusteella suosittelen verkostoyhteistyötä aloittavalle ypolle kolmea johtamistoimenpidettä:

1. Varmista, että syntyy sisäinen päätös organisaation tavoiteroolista verkostoyhteistyössä
2. Nykymaailman ypo toimii väistämättä verkostosuhdeviidakossa. Uutta verkostoyhteistyötä aloittaessa olennaista on määritellä, miten tärkeää verkostotoiminnan sisältö on itselle. Tärkeässä sisällössä pyri vastuulliseen veturirooliin, vähemmän tärkeissä seuraajan rooli on riittävä.
3. Pysähdy arvioimaan aikaisessa vaiheessa, millä keinoilla organisaatiosi pystyy siirtämään verkostoyhteistyön tuottamat edut omaan asiakasrajapintaan.

Seuraavaksi pyydän teitä professori Leppäaho Lappeenrannan teknillisen yliopiston akateemisen neuvoston määräämänä vastaväittäjänä esittämään ne muistutukset, joihin katsotte väitöskirjani antavan aihetta.

Loppulausunnon jälkeen: Tämän jälkeen kehotan niitä arvoisia läsnäolijoita, joilla on muistuttamista väitöskirjaani vastaan, pyytämään puheenvuoron herra kustokselta.