Tekijä: Jari Kattainen

Yrityksen tai julkisen sektorin on mahdotonta toimia kustannustehokkaasti, jos ne eivät tunne toimintaympäristöään. Me olemme olleet tilanteissa, jossa toimintaympäristön analysointi on epäonnistunut. Muistamme ulkomaanvaluuttalainoja 1990-luvulla ottaneet yritykset, jotka eivät tunnistaneet tai eivät osanneet lukea merkkejä toimintaympäristön muutoksesta. Kyse oli tuolloin maailmanlaajuisesta taantumasta, johon yksittäisen yrityksen oli vaikea vaikuttaa, mutta siihen olisi voinut varautua. Tänä päivänä riskinä on samanlaisia uhkakuvia, joita terrorismi tai vaikka jokin tarttuva tauti, kuten koronavirus voi aiheuttaa pienellekin yritykselle. Olemme nähneet, että suurvaltapolitiikkakin voi vaikuttaa pienen yrityksen toimintaan, kuten pakotteet Venäjäkaupassa. Myös alueellisesti tapahtuviin muutoksiin on syytä paneutua erityisen huolellisesti. Kehitteillä oleva maakunta- tai sote-uudistus muuttavat varmasti yritysten ja julkisten organisaatioiden olemassa olevia riippuvuussuhteita. Organisaatioiden on varauduttava kaikin keinoin toimintaympäristön muutoksiin ja sen kautta riippuvuussuhteiden muutoksiin, oli ne sitten maailmanlaajuisia tai seutukuntaan liittyviä muutoksia.

Organisaatiot rakentavat erilaisia riskienhallintaohjelmia, joissa toimintaa katsotaan liiaksi oman organisaation näkökulmasta. Helposti jätetään vähemmälle huomiolle mitä riskejä sisältyy verkostoyhteistyön kumppaneiden toimintaan ja mitä näissä tapahtuvat verkostosuhteiden muutokset tarkoittavat omassa organisaatiossa. Nämä muutokset voivat olla todella nopeita ja saattaa tulla tilanne, jota voi kuvata tulipalojen sammuttamisella. Siksi onkin tärkeää analysoida riittävästi riippuvuussuhteita, jotka eivät ole muuttumattomia. Organisaation on analysoitava mitä mahdolliset muutokset omassa toiminnassa ja kumppaneiden toiminnassa vaikuttavat verkostosuhteisiin. Vahvat siteet, joita organisaatiolla kannattaa olla maksimissaan kymmenen, voi tapahtua yllättäviä muutoksia. Nopeasti muuttuvassa maailmassa tämä on arkipäivää ja tähän yritysten on valmistauduttava, analysoimalla riittävästi monimuotoisia riippuvuussuhteita. Tällöin ns. heikoista siteistä on ”nostettava” vahvaksi siteeksi jokin toinen toimija. Tämä ei onnistu, ellei kyseistä verkostosuhdetta ole pidetty yllä.

Koronaepidemia on osoittanut, että emme ole varautuneet riittävästi toimintaympäristön muutoksiin ja siihen liittyvään monimuotoisen riippuvuussuhdeverkoston ylläpitoon. Voidaan sanoa, että tilanne on poikkeuksellinen, mutta niin oli 1990-luvun ja 2008 talouslamatkin. Miksi meillä sitten ei ole riittäviä valmiuksia varautua toimintaympäristön muutoksiin? Mietimmekö riittävästi, kenen kanssa luomme tiiviitä verkostosuhteita? Ottavatko organisaatiot huomioon yhteistyökumppaneiden kyvyn reagoida toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin? Näihin kysymyksiin organisaatiossa on etsittävä vastaukset etukäteen, ennen kuin jotain odottamatonta tapahtuu. Organisaation on huomioitava myös se, että vaikka itsellä on valmiudet toimia nopeasti, onko muut verkostosuhteiden osapuolet valmiina riittäviin toimenpiteisiin tarpeen vaatiessa. Organisaation onkin varauduttava itse muutoksiin ja ymmärrettävä mitä toimintaympäristön muutokset vaikuttavat verkostoyhteistyön riippuvuussuhteisiin.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Organisaation johtamisessa on jatkuvasti haastavia tilanteita ja nykytilanne lisää niitä. Nämä ovat talouteen, henkilöstöön, investointeihin, yhteistyökumppaneihin jne. liittyviä asioita. Johtaja on uudessa tilanteessa, kun puhumme koronakriisistä. Tämä aika testaa johtajan kyvyt johtaa organisaatiota. Joku voisi ajatella, että tilanne on sellainen, ettei omilla toimilla voi vaikuttaa. Tähän viitataan tilausten tai asiakaskäyntien loppuessa. Organisaation johtamisessa on löydettävissä keinoja kriisistä selviytymiseen. Kyse on johtamisen osaamisesta ja siitä, ettei ole tuudittauduttu vakaaseen toimintaympäristöön. Kriisiajan johtamisessa korostuu viestintä, joka näkyi hyvin ministeri Lintilän ja kansliapäällikkö Varhilan viestinnässä kotimaan matkailusta.

Paluuta entiseen ei ole ja johtajuuden tuleekin varautua nopeasti muuttuviin toimintaympäristön tilanteisiin. Pitäisi ”harjoitella kuten paloviranomaiset” kriisin varalle. Voisi kuvitella, että vuoden 2008 taloustaantuma olisi opettanut meitä. Onko niin, että me unohdamme liian helposti aikaisemmat tapahtumat ja sen mitä niistä seurasi. Suomi, joka on riippuvainen ulkomaankaupasta, on hädin tuskin selvinnyt tuosta lamasta, kun vastassa on uusi kriisi. Nyt johtaminen on uuden edessä, josta kyllä selvitään oikeiden ja riittävän nopeiden ratkaisujen avulla. Korona testaa johtajuutta ja johtamisen on vastattava siihen.

Jari Kattainen, KTT

Olen kirjoittanut lukuisia blogikirjoituksia verkostojohtamisesta ja siihen liittyvistä asioista. Moni voi ajatella, että kirjoitan itsestään selvistä asioista. Onko asia näin? Olen monesti ollut tilanteessa, jossa minulle on sanottu ”Mehän osataan tuo jo”. Miten siihen pitäisi vastata? Johtamisen ja erityisesti verkostojohtamisen sekä siihen liittyvän osaamisen ottaminen keskusteluun on monelle arka aihe. Miksi meidän on vaikea myöntää, ettei hallitse jotain osa-aluetta ja tarvitsemme siihen tukea. Varsinkin verkostojohtamisen osalta, muiden osapuolien osaamisen hyödyntäminen on erittäin suotavaa. Myyntiin ja markkinointiin liittyviin asioihin tuntuu olevan helpompi pyytää tukea kuin johtamiseen liittyviin kysymyksiin.

Kokemukseni on osoittanut, että organisaatioissa selkeätkin asiat, ”jotka tiedetään ja osataan” on vaikea viedä käytäntöön. Olen huomannut, että verkostojohtaminen on monelle kokeneellekin johtajalle vieras alue ja menee oman osaamisen ulkopuolelle. Tämä on ehkä yksi syy, miksi sitä vierastetaan, eikä hyödynnetä tarpeeksi. Organisaatioiden välinen raja muuttaa johtamisen erilaiseksi, eikä perinteiset johtamisopit toimi verkostoissa. Miksi meidän on niin vaikea myötää, että en osaa jotain asiaa, jos sellainen tulee eteen?

Yhteistyön rakentamisen aikana saattaa tulla tai oikeastaan tuleekin vastaan vastoinkäymisiä tai erimielisyyksiä. Yksittäisen konfliktin tai epäonnistumisen ei kannata kuitenkaan antaa päättää yhteistyötä. Helposti tilanne koetaan jotenkin henkilökohtaisena tai henkilökohtaisena epäonnistumisena, eikä haluta jatkaa yhteistyötä eteenpäin, vaikka se olisi järkevää. Tällöin on kiinnitettävä erityinen huomio yhteistyön hallintaan ja johtamiseen liittyviin asioihin. Johtamisen on oltava johdonmukaista ja asioita eteenpäin vievää toimintaa. Verkostossa on ymmärrettävä yhteistyön monimuotoisuus ja huomioita muiden toiminta. Omassa yrityksessä on toimitusjohtaja, joka johtaa yritystä hallituksen osoittamaan suuntaan valitun strategian mukaisesti. Verkostossa tämä ohjausmekanismi puuttuu, eikä ole rakennetta, jossa valta ja vastuut on jo etukäteen jaettu. Seuraavissa blogikirjoituksissa käyn läpi asioita, joita tulee välttää.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.