Tekijä: Jari Kattainen

Suomessa korostetaan osaamisen merkitystä työelämässä ja se on myös yksi merkittävä vientituote suomalaisille yrityksille.  Yksi tärkeimmistä osaamisalueista on vuorovaikutustaidot. Me suomalaiset pidämme itseämme ”hiljaisina puurtajina” ja kuvittelemme, ettei meidän avoimuus ole samalla tasolla kuin muilla. Tämä ei tietenkään pidä paikkaansa, vaikka näin usein tuodaan esille. Esimerkiksi nykyajan nuorilla työntekijöillä vuorovaikutustaidot ovat hyvällä tasolla. Yrityksessä on kuitenkin tärkeää ohjata nämä taidot oikeaan suuntaan ja oikeisiin asioihin. Johdon tehtävä on yhdistää nuorten vuorovaikutus, tietotekniikka yms. taidot ja vanhempien työntekijöiden kokemuksella hankittu osaaminen.

Verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa on ylläpidettävä aktiivista ja avointa vuorovaikutusta osapuolten välillä. Varsinkin kun ei tunneta toisen yrityksen henkilöitä, niin pitää antaa tilaa erilaisille mielipiteille ja esittää omat mielipiteet rakentavassa hengessä. Olen usein huomannut palavereissa, että ihmiset varovat mielipiteen esiintuomista. Kyse on ehkä siitä, että ihmiset eivät uskalla sanoa mielipiteitään peläten leimaantumista. Onko kyseessä pelko siitä, että henkilö tuo esiin osaamattomuuden/tietämättömyyden asiasta? Toinen asia mikä on silmiinpistävää, pelätään virheitä. Jos jalkapallon pelaaja ei tee yhtään virhettä pelissä, niin hän on pelannut huonon pelin. Sama on yritystoiminnassa. Pitää ottaa hallittuja riskejä ja tuoda rohkeasti esiin uusia mielipiteitä ja kyseenalaistaa olemassa olevia asioita. Tällä en tarkoita jatkuvaa ”eri mieltä olemisesta”, vaan ihmisiä pitäisi rohkaista ottaa vastaan ja tuoda esiin mielipiteitä oikealla tavalla, positiivisessa hengessä, oikeassa kontekstissa.

Mitä oikea tapa sitten tarkoittaa? Mielipiteen kertojan tulee huomioida ketä on paikalla ja arvioitava miten henkilöt kykenevät ottamaan vastaan positiivista kritiikkiä. Ihmiset ovat erilaisia ja joillakin voi olla hyvinkin matala kynnys ottaa vastaan erilaisia mielipiteitä. On muistettava, että mielipide ei ole kritiikkiä toimintaan tai jotain henkilöä kohtaan. Jotta asiat kehittyisivät niin, on hyvä esittää positiivista kritiikkiä. Tietenkin asian esiintuomisen tapa on merkittävä, miten sen tekee. Ei ole tarkoitus moittia henkilöitä tai henkilöiden tekemistä. Kannattaa tuoda ehdotuksena, voisiko jonkin asian tehdä eri tavoin. On hyvä muistaa, että jos olemme aina kaikista asioista samaa mieltä asiat eivät kehity. Johtajan tehtävä on rohkaista työntekijöitä tuomaan uusia ideoita ja ratkaisumalleja esiin. Samoin verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa, on oltava taho, joka luo sellaista toimintakulttuuria, jossa uskalletaan tuoda omat mielipiteet esiin.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Yrityksen lähtiessä rakentamaan verkostoyhteistyötä, niin usein yhteistyökumppanit ovat organisaatioita ja henkilöitä, joiden kanssa ei ole aikaisemmin tehnyt yhteistyötä. Siksi onkin tärkeää varautua ihmisten erilaiseen käyttäytymiseen ja yrityskulttuurin erilaisuuteen. Varsinkin kiistatilanteissa ihmisen käytös muuttuu helposti ennalta arvaamattomaksi. Näin voi tapahtua, vaikka kyseessä olisi tuttukin henkilö. Olen ollut tilanteissa, joissa on lyöty nyrkki pöytään ja alettu huutamaan. Onnekseni henkilön käyttäytyminen oli tiedossa ja tilanteeseen pystyttiin reagoimaan oikein ja tilanne raukesi. Aina näin ei ole, kun tilanne neuvotteluissa ”kiristyy”, voi tulla yllättäviä tilanteita ja yksittäinen impulsiivinen reaktio voi kaataa koko yhteistyön.

Olen ollut mukana rakentamassa monia fuusioita ja yritysten välistä yhteistyötä. Näissä tilanteissa on tunnistettava erilaiset yrityskulttuurit. Erityisesti eri alueiden yrityskulttuurit poikkeavat suuresti toisistaan. Jos esimerkiksi vertaa Pohjanmaata, Pohjois-Karjalaa tai vaikka Hämettä, tapa toimia ja vuorovaikutus on erilaista. Se on meidän maan rikkaus, mutta se on otettava huomioon verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa. Toisella paikkakunnalla asiat sanotaan suoraan ja toisella alueella on asetettava sanansa hieman eri tavoin. Samoin olen huomannut, että paikkakunnan koko vaikuttaa yritysten toimintatapoihin. Pääkaupunkiseudulla on erilainen yrityskulttuuri kuin esimerkiksi pienessä kunnassa Savossa. Näitä eroja kannattaa tarkastella ja huomioida kun rakentaa omaa toimintaa verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa.

Ihmisten erilaisuuteen liittyy heidän osaamisen taso. Tunnista ihmisten monimuotoinen osaaminen, kun arvioit verkostoyhteistyön osapuolien erilaisuutta ja sopivuutta yhteistyöhön. Olen tavannut lukuisan määrän yrittäjiä, jotka luulin tunteneeni hyvin. Näin varmaan onkin ns. yleisellä tasolla, mutta en ollut tunnistanut heidän ydinosaamistaan. Tämän huomasin, kun kävin paikan päällä katsomassa mitä yritys teki. Näin on usein myös yritysten välillä. Yhteistyön käynnistymisen esteenä on se, että ei tunnisteta toisten erikoisosaamista. Muistan esimerkin eräältä teollisuusalueelta Etelä-Suomesta. Samassa kiinteistössä toimi useita yrityksiä. Yksi yritys osti alihankintana palvelun Oulusta, vaikka saman palvelun olisi voinut saada samassa kiinteistössä toimivalta yrityksestä. Tietenkin on huomioitava yritysten osaamisen taso, laatu, toimitusvarmuus, hinta yms.. Mutta ainakin kannattaisi selvittää olisiko yhteistyö mahdollista.

Verkostoyhteistyön rakentamisen yhtenä tarkoituksena on resurssien kustannustehokas yhdistäminen. Kootaan yhteen yrityksiä ja ihmisiä, joilla on tarvittava osaaminen, jotta asiakkaalle saadaan tuotettua jokin tuote/palvelu. Siksi onkin tärkeää hallita edellä mainitut asiat, hyväksyä ja hyödyntää yritysten ja ihmisten erilaisuus. Olen itsekin huomannut usein toimivani samalla tavalla kuten ennekin. Sitten kun keskustelee ihmisten kanssa, tunnistaa ihmisten ja organisaatioiden erilaisuuden ja miten oma osaaminen liittyy kokonaisuuteen. Se ei kuitenkaan riitä, ellei muuta omaa suhtautumista asioihin ja toimintaa, jos siitä on hyötyä itselle ja asiakkaille.   

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Tänä päivänä puhutaan paljon muutoksen vauhdista ja millainen muutosjohtaminen toimii parhaiten. En tiedä onko muutokset lisääntyneet, mutta digitalisaatio yms. ovat nopeuttaneet muutostilanteita. Sen vuoksi menestyvän yrityksen on oltava hereillä ja reagoitava riittävän nopeasti muuttuneisiin tilanteisiin. Pitäisi arvioida millainen muutos on kyseessä ja huomioida miten sitä johdetaan/ohjataan. Onko kyseessä ihminen, organisaatio vai toimintaympäristö, vai kaikki, mikä muuttuu. Tämä jako auttaa arvioimaan muutoksen vaikutuksen suuruus ja voimakkuus omaan yritykseen.  

Toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin on yksittäisen toimijan haasteellista vaikuttaa. Esimerkiksi suhdannevaihtelut ovat sellainen asia, mihin pitää vain varautua, mutta sitä ei voi juurikaan ohjata. Meillä on historiassa vakavia esimerkkejä toimintaympäristössä tapahtuvista muutoksista. Kun aikoinaan oli devalvaatiot, pankkikriisi, yritysten ulkomaiset velat jne. moni yritys meni konkurssiin, kun ei ollut valmistautunut yllättäviin muutoksiin toimintaympäristössä. Tänä päivänä muutosuhkia on esimerkiksi Eu ja Brexit, USA:n presidentin vaalit ja Lähi-Itä. Yksittäinen yritys voi ajatella, että ”ei se minua koske”, mutta äkillinen iso kriisi vaikuttaa kaikkien talouteen koko maailmassa.

Organisaatioissa tapahtuvat muutokset ovat voimakkaampia nykyään, kuin ennen. Aikaisemmin kun yrittäjä perusti yrityksen, sieltä jäätiin eläkkeelle. Nykyään on vallalla sellainen toiminta, että perustetaan yritys, joka muutaman vuoden päästä myydään. Puhutaan Startup yrityksistä, joissa lyhyellä ajalla pyritään saamaan mahdollisimman suuri tuotto. Verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa on tärkeää tunnistaa, millaisista yrityksistä tuleva verkosto koostuu.

Organisaatiomuutoksien yhteydessä tapahtuu usein muutoksia henkilöstössä. Varmista tietoisuus organisaatioissa tapahtuvista henkilömuutoksista. Voin kertoa esimerkin, kun henkilöstössä tapahtuu muutoksia, varsinkin johdossa. Eräät yritykset tekivät yhteistyösopimuksen, päättäen tehdä tiettyjä asioita yhdessä. Useassa näistä yrityksistä muutaman vuoden päästä johto vaihtui. Johdon vaihtumisesta oli kulunut muutama vuosi ja keskustelin heidän kanssaan, kun halusin tietää, miten yhteistyö oli edennyt. Kukaan uusista johtajista ei edes tiennyt yhteistyöstä solmitun sopimuksen olemassa oloa. Siinä konkreettinen esimerkki siitä mitä muutokset henkilöstössä pahimmillaan voi tarkoittaa toiminnassa.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.