Tekijä: Jari Kattainen

Yrityksen siirtyessä verkostotoimintaan, kohtaa se ennen kokemattomia asioita. Kaikki eteen tulevat asiat eivät ole positiivisia ja heti ratkaistavia. Asiat eivät aina ole sellaisia, että ne voisi päättää yksin, vaan on otettava toisten osapuolien päätöksenteko mukaan. Sen vuoksi verkostoon siirtyminen ei ole mekaaninen polku, joka etenee lineaarisesti asiasta toiseen. ” Mennään tuon suon yli, että heilahtaa” ei toimi yrityksen siirtyessä mukaan verkoston toimintaan. Voi olla tilanteita, että yhteistyö ei vain onnistu, niin silloin kannattaa pysäyttää verkostoyhteistyön rakentaminen. Aina on ja pitää olla mahdollisuus palata taaksepäin ja valita jokin toinen strategia tai reitti edetä. Tällöin tulee kyseeseen neuvottelut osapuolten välillä ja niissä yrityksen on tärkeää onnistua, jotta omat tavoitteet saavutetaan. Näissä neuvotteluissa on tärkeää tunnistaa toisten osapuolien intressit. Silloin kun toisilla yrityksillä on vahva intressi jatkaa muotoutumisvaiheessa eteenpäin, niin itse voi viedä voimakkaammin omaa etua. Toisenlaisessa tilanteessa, jossa toisten osapuolten intressit ovat vähäiset, joutuu itse todennäköisesti joustamaan päätöksenteossa enemmän.

Aina kun asioista on päättämässä muitakin yrityksiä, vastoinkäymisten mahdollisuus on suurempi. Vastoinkäymiset eivät automaattisesti tarkoita yhteistyön epäonnistumista. Tämä kannattaa tehdä selväksi omassa organisaatiossa heti alussa. Samoin asiasta kannattaa keskustella verkostoyhteistyön osapuolien kanssa. Verkostoyhteistyön rakentaminen on haastava tehtävä, eikä aina kaikki mene niin kuin on suunnitellut. Mukana on toisia toimijoita, joiden tavoitteita ja intressejä sekä niiden saavuttamiseksi käytettäviä toimia ei voi aina tietää. Yrityksen kannattaa muistaa, että vastoinkäymiset eivät tarkoita yhteistyön epäonnistumista. Yksittäinen takaisku on vain siedettävä, mutta ei kannata ”hakata päätä seinään” jos näyttää siltä, ettei yhteistä ymmärrystä asioista löydy niin silloin kannattaa yhteistyö keskeyttää.

Miksi me pelkäämme epäonnistua? Ainakin vanhemmat ihmiset muistavat koulussa laulukokeet. Oppilas meni luokan eteen laulamaan ja muut kuuntelivat. Koita siinä onnistua, kun ei osaa laulaa. Onneksi nykynuoriso on valmiimpia sosiaalisesti kuin me. Mutta epäonnistuminen on sellainen asia, jota vieläkin tuntuvat pelkäävän suurin osa ihmisistä. Jalkapallopelissä pelaaja, jonka syöttöprosentti on lähelle sataa, on pelannut huonon pelin. Näin on myös liike-elämässä. Jos et ota hallittua riskiä ja välillä epäonnistu et menesty. Virheitä tekevät kaikki ja se on muistettava myös verkostoyhteistyön rakentamisessa. Niitä ei tietenkään saa tapahtua jatkuvasti. Epäonnistumisesta pitää ottaa opiksi. Etsiä asia mikä meni pieleen, eikä ensimmäisenä etsiä kuka teki virheen. Tämäkin on yleistä, että halutaan heti etsiä syyllinen, kun ensimmäiseksi tulisi varmistaa, ettei sama virhe toistu. Verkostoon siirtyminen onnistuu yritykseltä, kun on tavoite kirkkaana ja avoimesti toimien toisten osapuolien kanssa, arvioiden koko ajan toiminnan oikeellisuudesta.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija

Sen jälkeen, kun yritys on varmistanut sisäisesti, että on tehnyt tarvittavat toimenpiteet omassa organisaatiossa ja on valmis verkostoyhteistyöhön, voi se siirtyä seuraavaan vaiheeseen. Tällä tarkoitan itsensä johtamista verkostoon. Yrityksellä on oltava päätös, miten se johtaa ja rakentaa itsensä liittymisen verkostoon. Johtaminen nouseekin merkittävimmäksi tekijäksi tämän siirtymisen onnistumisessa. Johtamiseen tulee uusia muuttuvia tekijöitä ja perinteiset johtamisopit eivät enää riitä. Yritys tarvitsee käyttöönsä verkostojohtamisen ja siihen liittyvän itsensä johtamisen organisaatio- ja yksilötasolla verkostoyhteistyöhön siirtymisessä ja sen jälkeen verkostossa toimimisessa.

Organisaatiotasolla itsensä johtamisella tarkoitan yrityksen johtamista, jossa on mukana jo huomioitu muut osapuolet ja heidän tapansa johtaa. Tämä on vaihe, jossa niin sanotusta perinteisestä yrityksen johtamisesta siirrytään verkostojohtamiseen. Yrityksen on hahmotettava, miten oma johtaminen tulee muuttumaan verkostoon siirtymisen aikana ja itse verkostossa toimiessa. Samoin on päätettävä, millaisella johtamisella siirtyminen toteutetaan. Yrityksessä pitää olla henkilö, joka vie asioita eteenpäin johdonmukaisesti. Henkilön tehtävä on estää siirtymisen aikana johtajuuden puute. Johtajuuden puute aiheuttaa tilanteen, jossa ”pitäisi tehdä” asenne valtaa tilaa ja ihmiset turhautuvat aiheuttaen toiminnan pysähtymisen.

Henkilötasolla itsensä johtaminen on toimintaa, jossa jokainen henkilö ottaa vastuun omasta toiminnasta ja varmistaa oman toiminnan kytkeytymisen yritystoiminnan ja verkostoitumiseen siirtymisen kokonaisuuteen. Henkilöiden on ymmärrettävä, että siirtyminen verkostoon muuttaa myös oman yrityksen johtamista. Yksilön valta kasvaa yrityksen sisällä ja siten myös vastuun merkitys korostuu. Saman aikaisesti pitää olla valmius siihen, että jokin osa yrityksen verkostotoiminnan johtamisesta siirtyy verkoston muille osapuolille.

Silloin kun yrityksen itsensä johtaminen organisaatio- ja henkilötasolla on kunnossa, on helpompi lähteä liikkeelle kohti verkostoa. Koko ajan on oltava kirkkaana mielessä, mikä oma tavoite on ja mitä toimenpiteitä se itseltä vaatii. Kyse on muutoksesta, johon kaikkien on oltava sitoutuneena.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Yrityksen lähtiessä muodostamaan verkostoyhteistyötä, törmää se usein erilaisiin haittoihin ja esteisiin. Yhteistyössä, jossa osapuolet eivät vielä tunne toisiaan tai tuntevat huonosti, toimintaan saattaa syntyä epävarmuutta, joka voi nostaa esiin kateus- ja epäluulotekijöitä. Yksi tekijä on se, että etujen tuloutuminen verkoston muotoutumisvaiheessa voi tapahtua eri ajankohtina. Miten näitä verkostoyhteistyön hidastavia tekijöitä tunnistaa ja mitä niille voi tehdä? Olen tavannut henkilöitä, jotka ”hidastelevat” päätöksentekoa omissa organisaatioissaan ja näin pitkittävät asioiden etenemistä. Lopputuloksena on toiminnan pysähtyminen, joka johtaa usein verkostoyhteistyön päättymiseen. Toinen asia, jota olen kohdannut, on opportunismi. Ihmiset ajattelevat liiaksi omaa hyötyä, ja toiminta kohdistuu liiaksi oman edun tavoitteluun. Toimijoiden on tärkeää tunnistaa opportunismi ja toimi siten, että sen vaikutus on vähäistä.

Verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa yrityksen edustajan on viestittävä omassa organisaatiossaan ja muille osapuolille autonomiaan liittyvistä asioista. Sillä on selvää, että yrityksen henkilöstöllä ja joidenkin yritysten johdolla on autonomian menettämisen pelko. Helposti syntyy tilanne, että yhteistyön käynnistäjä tai ehdottaja kohtaa autonomian menettämisen pelkoa muilta osapuolilta. Tässäkin tapauksessa viestinnän rooli on merkittävä. Johdonmukainen ja oikeat perustelut verkostoyhteistyön eduista hälventää kateus- ja epäluulotekijöitä, eikä kenenkään tarvitse olla huolissaan oman päätäntävallan menettämisestä.

Aina, kun ollaan rakentamassa verkostoyhteistyötä, vastaan tulee yllätyksiä. Omaan toimintaan tulee mukaan toimijoita, joiden kanssa ei ehkä olla aikaisemmin tehty yhteistyötä. Yritys ei tunne toisten toimijoiden yrityskulttuuria tai kuinka toiset reagoivat erilaisiin tilanteisiin. Kannattaa muistaa, ettei ylireagoi tilanteisiin, vaan toimii avoimesti. Tällä tavoin toimien saadaan hälvennettyä epäluuloja ja kateustekijöitä.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija