Tekijä: Jari Kattainen

Verkostoyhteistyön rakentaminen on aina muutostilanne yrityksessä ja kuten edellisessä kirjoituksessa toin esiin, muutokseen liittyy usein vastarintaa. Miten siihen tulee vastata? Ensinnäkin täytyy tarkasti arvioida verkostoyhteistyöhön liittyvät muutosvastarinnan argumentit. Johdon ei kannata lähteä kaikkien mielipiteiden matkaan ja olla kaikille mieliksi. Pitää olla johdonmukainen ja kuunnella muita, mutta ”huutokauppaan” ei kannata ryhtyä. Kannattaa perustella tehdyt päätökset selkeästi ja mahdollisimman käytännönläheisesti henkilökunnalle. Jos esille tulee potentiaalisia kehitysehdotuksia, niin ne kannattaa analysoida ja siirtää käytännön tekemiseen, jos se nähdään tarpeelliseksi. Kehitysehdotuksen antajalle on hyvä perustella jatkotoimenpiteet tai niiden puuttuminen.

Johto joutuu tekemään vaikeitakin päätöksiä verkostoyhteistyön käynnistämisessä. Jonkun työnkuva tai toimipiste voi muuttua tai työsuhde saattaa jopa päättyä. Tämän vuoksi on tärkeää perustella aukottomasti ja johdonmukaisesti tehtyjä toimenpiteitä eri yhteyksissä yrityksen sisällä. Kannattaa käyttää reilusti aikaa keskusteluille ja neuvotteluille. Vaikka tuntuisi, että se on ajan haaskausta, mutta pitkän ajan kuluessa se kannattaa. Riittävä informaatio aikaisessa vaiheessa murtaa epäluuloja. Samoin verkostoyhteistyön tuomat muutokset yrityksessä kannattaa käydä läpi perusteellisella perehdyttämisellä. Aivan samoin, kun yritys rekrytoi uuden työntekijän, niin hänet perehdytetään. Ihminen lähteen helpommin mukaan muutokseen, kun hän tunnistaa kokonaisuuden ja ymmärtää mihin tässä kokonaisuudessa oma työpanos asemoituu. Kyse on luottamuksen rakentamisesta. Jos yrityksen johdon ja työntekijöiden välinen suhde perustuu luottamukseen ja molemmat osapuolet arvostavat toisiaan, muutos on helpompi toteuttaa.

Yksi asia, josta olen paljon keskustellut yritysjohdon kanssa, on muutosten esiintymistiheys. Onko parempi jatkuva muutos vai tehdäänkö isompi muutos kerralla. Joku voi ajatella, että nykyinen liike-elämä on jatkuvaa muutosta, mutta varsinkin organisaatiomuutoksen osalta kannatan kerralla tehtävää muutosta. ”Iso ryminä” kerran on usein parempi, kuin jatkuvassa muutoksessa eläminen, joka herättää helposti käsityksen johdon epävarmasta toiminnasta. On myös huomioitava, että liian monet ja nopeat muutokset saattavat aiheuttaa kaaoksen yrityksen sisäisissä prosesseissa ja henkilösuhteissa. Samoin on verkostoyhteistyön osalta. Yhteistyön rakentaminen on hidas ja aikaa vievä, luottamuksen rakentamisen prosessi. Tähän liittyvät muutokset on kaikki tuottava selkeästi esille ja toimenpiteet on vietävä johdonmukaisesti ja ripeästi maaliin.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija

Verkostoyhteistyöstä on puhuttu paljon ja pitkään. Siitä huolimatta on vielä suuri joukko ihmisiä, joilla ei ole tarkkaa käsitystä mitä se tarkoittaa. Kannattaa muistaa, kun lähteen rakentamaan verkostoyhteistyötä, että verkostoituminen käytännössä voi olla osalle henkilöstöä vieras asia. Tosin verkostoitumien on laaja käsite ja sitä voidaan tulkita monella tavalla. Kokemukseni on osoittanut, että jopa yritysten johdolla on erilaisia käsityksiä mitä verkostoituminen tarkoittaa ja mitä se vaatii itseltä. Usein kun jokin uusi asia on liian vieras, sitä helposti vastustetaan tai torjutaan. Onko tämä liian yleistävää? Mielestäni ei, sillä olen ollut rakentamassa useita fuusioita ja verkostoja ja aina löytyi joku, joka epäili tai vastusti uudistuksen/verkostoitumisen tarvetta. Ei muutosvastarinta aina ole negatiivinen asia, jos kritiikki on rakentavaa eikä hajottavaa. Verkoston rakentamisvaiheessa kannattaa erilaiset mielipiteet huomioida, eikä kokea kritiikkiä negatiivisena asiana.

Henkilöt ovat erilaisia ja muutokseen suhtautuminen vaihtelee. Yrityksen sisällä kaikki ei hyväksy tai näe tarvetta aloittaa verkostoyhteistyötä toisten yritysten kanssa. Aina löytyy henkilöitä, jotka haluavat pysyä vanhassa ja turvallisessa toimintatavassa. Ongelmaksi ei muodostu äänekkäät muutoksen vastustajat, koska silloin johto tietää kenelle ja miten argumentoida verkostoyhteistyön etuja. Haasteena yritysjohdolle on muutosvastarinnan hiljaiset vaikuttajat. He tekevät ns. myyrän työtä organisaation sisällä ja johdon on vaikea puuttua tähän hiljaiseen viestintään. Miten sitten saada muutosvastarinta murrettua. Kokemukseni mukaan kannattaa pitää yrityksen ilmapiiri avoimena, joka vähentää hiljaista muutosvastarintaa. Toinen keino on se, että ota vastustajat mukaan muutoksen rakentamiseen. Ainakin siten, että kuuntelet heidän argumenttejaan ja huomioit ne. Kolmanneksi käytä houkuttimia jolla ”myyt” verkostoyhteistyön idean vastustajille.

Verkostoyhteistyön rakentamisen aikana tulee aina vastoinkäymisiä ja joku saattaa muuttaa mielipidettään ja alkaa vastustaa verkostoitumista. Verkoston rakentamisen alussa on tärkeää tuoda kaikille osapuolille esille, että epäonnistuminen ja virheet ovat mahdollisia ja jopa todennäköisiä. Tätä olenkin usein ihmetellyt, miksi meillä pelätään niin paljon virheitä. Kannattaa muistaa erään vanhan työkaverini neuvo, kun aloittelin työuraa, ”jos teet virheen se on inhimillistä, mutta jos teet saman virheen uudelleen, on se tyhmyyttä”. Yritystoiminnassa on kyettävä ottamaan hallittuja riskejä ja välillä riskit realisoituvat. Samoin on verkostoyhteistyön rakentamisessa. Yksi epäonnistuminen ei saa kaataa koko verkostoyhteistyön rakentumista.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija

Yhteisen näkemyksen rakentaminen verkostoyhteistyöstä aloitetaan oman yrityksen sisällä tapahtuvassa toiminnassa. Yrityksen johdolla ja sitä kautta koko henkilöstöllä on oltava yhteinen näkemys toiminnan suunnasta ja keinoista, joilla yhteistyötä lähdetään käynnistämään. Lisäksi yrityksen on rakennettava yhteinen näkemys toiminnasta verkostoyhteistyön osapuolten kesken. Verkostoitumisen käynnistämiseen osallistuvien tahojen on tuotava selkeästi esiin näkemyksensä eduista, joita verkostoitumisella voidaan saavuttaa. Näin toimien yhteisen näkemyksen rakentaminen toiminnan suunnasta on helpompaa ja yhteistyö on tuloksellisempaa.

Verkostoyhteistyön käynnistämisvaiheessa yrityksen johdolla on oltava kirkkaana mielessä miksi ja mitä ollaan tekemässä. Itse yhteistyö ei saa olla itseisarvo. Yrityksellä on oltava käsitys mahdollisista saavutettavista eduista. Odotukset eduista tulee olla realistisia ja osapuolten tulee huomioida, että toiminta siirtyy alueella, jossa on toisia yrityksiä mukana päätöksenteossa. Kaikki asiat eivät aina etene niin kuin itse haluaisi. Ennen päätöksentekoa yhteistyöstä verkostoyhteistyön osapuolille on rakennettava yhteinen näkemys mitä yhdessä tavoittelemaan. Yhteinen näkemys tarvitaan, koska yksittäinen yritys siirtyy alueelle, jossa oma ns. hierarkkinen johtamien ei enää toimi. Toimitusjohtajan yksittäinen operatiivinen valta päättää asioista loppuu, kun mukaan tulee muita yrityksiä. Siksi on tärkeää rakentaa yhteinen näkemys yleisellä tasolla. Tosin on huomioitava, että yksittäisiin asioihin ei tässä vaiheessa kannata vielä puuttua. Suunta on silti oltava kirkkaana mielessä.

Tänä päivänä puhutaan paljon roboteista ja tekoälystä ja yrityksen onkin varmistettava, onko heillä oikeanlainen teknologian osaaminen yhteistyön rakentamiseen. Kaikkea ei kuitenkaan tekoälylläkään voida verkostoitumisessa hoitaa. Esimerkiksi luottamuksen rakentaminen, joka on erittäin tärkeää verkostoitumisessa, vaatii vuorovaikutusosaamista kasvokkain. Verkoston osapuolten onkin edistettävä, sitouduttava, sitoutettava toisia ja varmistettava luottamuksen rakentuminen ja ylläpitäminen. Tätä ei voi tekoälyllä tai muulla teknologialla hoitaa. Mutta muuten uusi teknologia on kytkettävä tehostamaan ja helpottamaan toimintaan. Teknologialla voidaan hoitaa ns. rutiinitehtäviä ja silloin jää resursseja onnistuneeseen sosiaalisen vuorovaikutukseen, joka on verkostoyhteistyön menestymisen edellytys. Teknologia ja ihmisten välinen vuorovaikutus eivät ole toisiaan poissulkevia asioita, vaan toisiaan täydentäviä asioita. Ei sovi kuitenkaan unohtaa, että verkostoyhteistyö on aina ihmisten välillä tapahtuvaa toimintaa, mitä teknologia tukee.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija