Jari Kattainen

Kuinka tarkkaan me mietimme, millaiseen rooliin olemme valmiit, kun päätämme liittyä verkostoyhteistyöhön. Mitä roolin valinnassa pitäisi huomioida? Kannattaa arvioida kuinka tärkeä verkoston jäsenyys minulle/meille on. On päätettävä, haluanko johtajan vai seuraajan roolin verkostossa. Sen jälkeen täytyy päättää omassa organisaatiossa henkilö tai henkilöt, ketkä osallistuvat yhdessä tekemiseen. Kannattaa tarkasti arvioida henkilön ominaisuuksia ja verrata näitä ominaisuuksia verkoston jäseniin. Tietenkin näin, jos tuntee toiset osapuolet. Silti on tärkeää, että oikea henkilö on oikeassa paikassa. Olen ollut jäsenenä verkostoissa, joissa on ollut mukana henkilöitä katselijan roolissa. Tämä tarkoittaa sellaista toimintaa, jossa henkilö ei osallistu toimintaa, vaan on äänettömänä (näkymätön) paikalla ja aktivoituu toimimaan silloin kun tunnistaa oman edun. Tällainen toiminta usein tuhoaa verkoston.

Oikean henkilön/henkilöt valinnan jälkeen on selkeästi tuotava esiin näiden henkilöiden roolit suhteessa omaan organisaatioon. Roolien lisäksi omassa organisaatiossa on sovittava päätöksenteon malli. Ennen toiminnan alkua organisaatiossa päätetään missä rajoissa henkilöllä on lupa tehdä päätöksiä. Verkostotoimintaan osallistuvalla on oltava valta tehdä päätöksiä. Ilman päätöksentekomandaattia on turha rakentaa verkostoyhteistyötä. Olen ollut kokouksissa, joissa on pitänyt tehdä päätöksiä, mutta henkilöt ilmoittavat keskustelevansa asiasta esimiehen kanssa. Tämän seurauksena voi olla täysin varma, että jos useampi toimii näin, päätöksiä ei saada aikaiseksi. Asiat jäävät ”kellumaan” ja verkoston toiminta jämähtää paikoilleen. Toimijan uskottavuus kärsii, jos kokouksissa ei kyetä tekemään päätöksiä, vaan päätöksentekoa siirretään eteenpäin. Lopputuloksena on ”kahvittelua” oikean yhteistyön sijaan. Näitä verkostoja on paljon, jossa kierretään kehää, eikä saada aikaan päätöksiä, saati saataisiin toimintaa kehitettyä. Tällainen tilanne vaatii vahvaa johtajuutta, jotta verkoston toiminta saadaan päätöksenteon avulla pidettyä liikkeellä. Näin ainakin kun verkostoyhteistyö on alkumetreillä.

Oman organisaation asiat täytyy olla kunnossa, ennen kuin voi siirtyä muodostamaan verkostoyhteistyötä ja hakemaan oikeanlaista roolia verkostossa. Kannattaa pyrkimään johtajan rooliin itselle tärkeissä suhteissa. Ole aktiivinen seuraaja itselle vähemmän tärkeässä suhteessa. Seuraajan rooli poikkeaa katselijan roolista siinä, että seuraaja osallistuu aktiivisesti verkoston toimintaan. Verkostoyhteistyön onnistumisen kannalta on ensisijaisen tärkeää ymmärtää verkostosuhteiden kokonaisuus roolijaossa.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Verkostoyhteistyön johtaminen erottuu perinteisestä organisaation johtamisesta, että siinä puuttuu ”organisatorinen käskytysvalta”. Johtaja ei voi ylittää oman organisaation johtamistoimilla organisatorista rajaa. Verkostoyhteistyössä on itsestään selvää, että johtamisessa on huomioitava toisten osapuolten autonomia. Missään vaiheessa toimintaa, ei kukaan saa uhata toisen toimijan autonomista asemaa. Miten tämä onnistuu, kun verkostoyhteistyöhön osallistuvat johtajat ovat tottuneet tekemään itse päätökset omassa organisaatiossa. Nyt pöydän ympärillä on useita johtajia ja yhteiset päätökset koskevat muiden osapuolten toiminnan lisäksi oman organisaation toimintaan. Toimijoiden on etukäteen sovittava, miten verkostoyhteistyötä johdetaan ja miten päätöksenteko toteutetaan. Jokaisen toimijan on otettava ja/tai annettava kontekstiin sopiva oikeanlainen rooli. Osapuolten on heti yhteistyön muotoutumisvaiheessa tuotava selkeästi esille oma tahto siten, että toiset osapuolet hyväksyvät sen. Kyse on vaikuttamisesta ja miten henkilö onnistuu vuorovaikutustilanteessa ohjaamaan muita toimijoita.

Minulta on usein kysytty, otetaanko verkostossa johtaminen vai annetaanko se. Ottaminen tarkoittaa asioiden perustelua siten, että muut näkevät edun antaessaan ohjauksen toiselle osapuolelle. Johtajuus on otettava/ansaittava, mutta oikealla tavalla, jotta muut osapuolet hyväksyvät tämän. Johtamisen antaminen toiselle on harkittava tarkoin ja organisaation on tunnistettava verkoston yhteinen etu. Käytäntö on osoittanut, että juuri oikeanlaisen roolin ottaminen/saaminen on organisaatioille vaikeaa. Roolit eivät toki ole pysyviä, mutta ainakin verkostoyhteistyön alkuvaiheessa, roolien on oltava selkeitä. Yhteistyöhön osallistuvien on tarkkaan tiedettävä mikä on oma ja muiden rooli.

Verkostoyhteistyössä on vaihtoehtona johtajan rooli tai seuraajan rooli. Johtajan roolia kannattaa tavoitella silloin, jos yhteistyön asia tai toiminta on itselle tärkeä. Jos kyseessä on itselle vähemmän tärkeä rooli, kannattaa ottaa seuraajan rooli. Siinä voi toimia aktiivisesti ja ”olla hereillä” jos yhteistyössä on tapahtumassa jotain tärkeää itselle. Ei kuitenkaan kannata yrittää väkisin ottaa tiettyä roolia, vaikka se olisi seuraajan rooli. Roolien jakautuminen on ymmärrettävästi herkkä asia johtajille ja sen vuoksi verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa siihen kannattaa käyttää resursseja.

Osapuolten on yhdessä ratkaistava, miten yhteistyötä johdetaan. Toimijoiden on valittava joko johdettu verkosto tai itseorganisoituva verkosto. Se kumpi kannattaa valita on aina konteksisidonnainen. Osapuolten tehtyä aikaisemmin yhteistyötä, itseorganisoituva verkosto voi olla hyvä ratkaisu. Se vaatii erityistä huolenpitoa, sillä helposti tällainen tilanne johtaa sellaiseen tilanteeseen, ettei kukaan johda ja syntyy johtajuusvaje. Johdettu verkosto on turvallisempi tapa lähteä liikkeelle. Siinä sovitaan etukäteen, kuka toimii ohjaavana toimijana turvaten yhteistyön etenemisen. Johdettu prosessi vaatii vähemmän itsensäjohtamista seuraajaorganisaatiolta, koska verkostoveturi kantaa päävastuun verkostojohtamistoiminnoista. Uusien kumppaneiden kanssa on parempi lähteä liikkeelle johdettuna verkostona. Myöhemmin voi siirtyä itseorganisoituvaan verkostoon, jos sille nähdään tarve.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Yrityksen tai julkisen sektorin on mahdotonta toimia kustannustehokkaasti, jos ne eivät tunne toimintaympäristöään. Me olemme olleet tilanteissa, jossa toimintaympäristön analysointi on epäonnistunut. Muistamme ulkomaanvaluuttalainoja 1990-luvulla ottaneet yritykset, jotka eivät tunnistaneet tai eivät osanneet lukea merkkejä toimintaympäristön muutoksesta. Kyse oli tuolloin maailmanlaajuisesta taantumasta, johon yksittäisen yrityksen oli vaikea vaikuttaa, mutta siihen olisi voinut varautua. Tänä päivänä riskinä on samanlaisia uhkakuvia, joita terrorismi tai vaikka jokin tarttuva tauti, kuten koronavirus voi aiheuttaa pienellekin yritykselle. Olemme nähneet, että suurvaltapolitiikkakin voi vaikuttaa pienen yrityksen toimintaan, kuten pakotteet Venäjäkaupassa. Myös alueellisesti tapahtuviin muutoksiin on syytä paneutua erityisen huolellisesti. Kehitteillä oleva maakunta- tai sote-uudistus muuttavat varmasti yritysten ja julkisten organisaatioiden olemassa olevia riippuvuussuhteita. Organisaatioiden on varauduttava kaikin keinoin toimintaympäristön muutoksiin ja sen kautta riippuvuussuhteiden muutoksiin, oli ne sitten maailmanlaajuisia tai seutukuntaan liittyviä muutoksia.

Organisaatiot rakentavat erilaisia riskienhallintaohjelmia, joissa toimintaa katsotaan liiaksi oman organisaation näkökulmasta. Helposti jätetään vähemmälle huomiolle mitä riskejä sisältyy verkostoyhteistyön kumppaneiden toimintaan ja mitä näissä tapahtuvat verkostosuhteiden muutokset tarkoittavat omassa organisaatiossa. Nämä muutokset voivat olla todella nopeita ja saattaa tulla tilanne, jota voi kuvata tulipalojen sammuttamisella. Siksi onkin tärkeää analysoida riittävästi riippuvuussuhteita, jotka eivät ole muuttumattomia. Organisaation on analysoitava mitä mahdolliset muutokset omassa toiminnassa ja kumppaneiden toiminnassa vaikuttavat verkostosuhteisiin. Vahvat siteet, joita organisaatiolla kannattaa olla maksimissaan kymmenen, voi tapahtua yllättäviä muutoksia. Nopeasti muuttuvassa maailmassa tämä on arkipäivää ja tähän yritysten on valmistauduttava, analysoimalla riittävästi monimuotoisia riippuvuussuhteita. Tällöin ns. heikoista siteistä on ”nostettava” vahvaksi siteeksi jokin toinen toimija. Tämä ei onnistu, ellei kyseistä verkostosuhdetta ole pidetty yllä.

Koronaepidemia on osoittanut, että emme ole varautuneet riittävästi toimintaympäristön muutoksiin ja siihen liittyvään monimuotoisen riippuvuussuhdeverkoston ylläpitoon. Voidaan sanoa, että tilanne on poikkeuksellinen, mutta niin oli 1990-luvun ja 2008 talouslamatkin. Miksi meillä sitten ei ole riittäviä valmiuksia varautua toimintaympäristön muutoksiin? Mietimmekö riittävästi, kenen kanssa luomme tiiviitä verkostosuhteita? Ottavatko organisaatiot huomioon yhteistyökumppaneiden kyvyn reagoida toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin? Näihin kysymyksiin organisaatiossa on etsittävä vastaukset etukäteen, ennen kuin jotain odottamatonta tapahtuu. Organisaation on huomioitava myös se, että vaikka itsellä on valmiudet toimia nopeasti, onko muut verkostosuhteiden osapuolet valmiina riittäviin toimenpiteisiin tarpeen vaatiessa. Organisaation onkin varauduttava itse muutoksiin ja ymmärrettävä mitä toimintaympäristön muutokset vaikuttavat verkostoyhteistyön riippuvuussuhteisiin.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.