Jari Kattainen

Aina kun lähdetään rakentamaan verkostoyhteistyötä, yrityksessä pitää olla kirkkaana mielessä mihin ollaan ryhtymässä. On itsestään selvää, että toiminta pitää olla oman toiminnan osalta yrityksen omassa johdossa. Kaikki tekeminen on oltava tietoista toimintaa, tavoite koko ajan mielessä. Yrityksellä on oltava tiedossa mihin ollaan menossa, millä resursseilla ja kenen kanssa. Oma tavoite toiminnassa on oltava kaikissa verkostoitumisen vaiheissa selkeänä kaikilla yrityksen sisällä. Moni verkostoyhteistyön osapuoli voi yrittää vaikuttaa toiminnan suuntaan omat edut huomioiden. Sen vuoksi yrityksen on tärkeää pitää mielessä mikä on oma tavoite ja toisten osapuolien tavoite. Yrityksen on toimittavat siten, että kaikki saavuttavat etua verkostoitumisessa. Toiminta on oltava tietoista ja johdettua. Ainakin verkoston muotoutumisvaiheessa alkuvaiheessa on tärkeää, että toiminta on johdettua ja toiminnasta löytyy vastuutaho, joka vie asioita eteenpäin. Myöhemmin toiminnan vakiintuessa voi verkosto toimia itseohjautuvasti.

Verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa on koko ajan tiedostettava mitä ollaan tekemässä. Helposti syntyy tilanne, että asiat etenevät eri suuntaan, mitä aiemmin on sovittu tai asiat jäävät tekemättä. Varsinkin jos yhteistyön muotoutumisvaiheessa työskennellään tahojen kanssa, joiden kanssa ei aiemmin ole tehty yhteistyötä. Ei ole kokemusta siitä, miten toiset osapuolet käyttäytyvät erilaisissa tilanteissa. Etenkin ristiriita tilanteissa, joita väkisin tulee eteen, on vaikea tunnistaa toisten käyttäytymistä, jos ei ole aikaisemmin tuttu henkilö. Siksi on tärkeää, että yritys tekee tilanneanalyysin säännöllisesti. Tällä en tarkoita jatkuvaa tarkkailua, vaan kokemuksen kautta hankittua osaamista, jossa tämä tehtävä luontuu muun toiminnan ohessa digitaalisia ratkaisuja hyödyntäen.

Johtamisen onnistuminen ja toiminnan tietoisuuden ylläpitäminen vaatii tiettyä osaamisen tasoa ja tietenkin aitoa sitoutumista verkostoyhteistyöhön. Tunnistaako johtaja oman osaamisen toimia johtajana verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa. Oman kokemukseeni perustuen voin väittää, että aina se ei ole helppoa. Olen tavannut lukuisia johtajia, jotka ovat sanoneet suoraan, ”etten tarvitse tukea, koska osaan tämän”. Tuntuu, että joillekin johtajille on vaikea myöntää, että me kaikki tarvitsemme apua ja tukea johtamiseen jossain vaiheessa. Verkostojohtaminen on eri asia, kuin johtaa omaa yritystä. Oman osaamistason tunnistamisen jälkeen on mietittävä, millaista johtamisosaamista muilla osapuolilla on hallussa. Onko näiden johtamiskulttuurien yhdistäminen sitten mahdollista. Tätä kannattaa pohtia ja päättää millaiseen johtamiseen itse osallistuu.

Tarve määrittelee organisaatiossa yhteistyön tarpeen. Se, kenen kanssa tarpeen kartoituksen jälkeen aloitetaan tekemään yhteistyötä, riippuu monesta asiasta. Hinta, laatu, toimitusvarmuus yms. tekijät määrittelevät yhteistyötahon valinnan. Organisaation valitessa verkostoa johon on liittymässä, se joutuu arvioimaan ja päättämään kuinka tärkeä verkosto on omalle toiminnalle. Jos verkoston toiminta on itselle tärkeää, yrityksen on pyrittävä ottamaan johtavaa roolia. Silloin kun verkoston toiminta ei ole kriittinen yritykselle, mutta on tärkeää olla mukana toiminnassa, riittää usein seuraajan aktiivinen rooli. Tämäkään ei tarkoita, etteikö itse olisi mukana päätöksenteossa jossain roolissa. Pääasia on, että itse tiedostaa verkostoroolin merkityksen itselle ja verkostolle.

Yritykset ja julkiset organisaatiot kuuluvat jäseninä lukuisiin verkostoihin. Roolin merkitystä näissä verkostoissa on arvioitava jokaista verkostosuhdetta erikseen huomioiden kokonaisuus. Tällä tarkoitan eri verkostojen suhdetta toisiinsa ja eri suhteita yksittäisen verkoston sisällä. Silloin kun yritys on mukana monessa verkostossa, on täysin mahdotonta ottaa johtajan roolia kaikissa näissä verkostoissa. Kannattaa arvioida, kokonaisuuden kannalta, mitkä verkostot ovat merkittäviä ja mitkä vähemmän merkittäviä verkostoja. Vähemmän merkittävä verkosto ei tarkoita, etteikö verkostosta olisi itselle etua. Voi olla, että tällainen verkosto voi myöhemmin muodostua tärkeäksi verkostoksi ja siksi kannattaa olla mukana. Tiedon saanti saattaa olla myös hyödyllinen tällaisissa verkostoissa.

Verkostoroolia arvioitaessa on tunnistettava omat resurssit. Yrityksen tehtyä päätös tavoiteltavasta roolista verkostossa, toiminta on suunnattava siihen suuntaan, että rooli on mahdollinen saavuttaa. Roolia ei juuri koskaan anneta toisten toimijoiden taholta. Roolia on tavoiteltava ja toimittava sen mukaisesti, että roolin saavuttaa. Myös muiden resurssit on tarkkaan selvitettävä, kun pyrkii omaan rooliinsa. Kyse on neuvotteluista toisten osapuolien kanssa, mikä rooli kenellekin sopii ja millä roolituksella verkosto kykenee toimimaan tehokkaasti. Verkostoyhteistyön osapuolien on tunnistettavat ja hyväksyttävä eri osapuolien osaamisen, sitoutumisen taso ja käytössä olevat resurssit. Pelkkä into tai vallan halu johtaa verkostoa ei tuota hyvää tulosta. Paras tulos verkostoyhteistyössä saavutetaan, kun tunnistaa omat ja toisten resurssit ja ne suunnataan oikein yhteiseen käyttöön. Yhteinen käyttö tarkoittaa sitä, että viestintä ja resurssien jakaminen ei missään vaiheessa uhkaa oman autonomian menettämistä.  

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Verkostoyhteistyön eri vaiheissa yrityksillä ja henkilöillä on erilaisia rooleja. Niitä voidaan jakaa eri tavoin. Yksi rooli on hakijarooli, jossa verkostoyhteistyön aktiviinen toimija etsii uusia yhteistyökumppaneita. Tätäkin voidaan kutsua monella eri termillä, portinvartija, verkostonkutoja jne… Hakijarooli on erittäin tärkeä verkostoyhteistyön onnistumisen kannalta. Sen tehtävä on herättää ja ylläpitää toimintaan osallistuvien osapuolten mielenkiinto yhteiseen tekemiseen. Täytyy olla jokin taho, joka käynnistää toiminnan ja varmistaa, että asiat etenevät suunnitellusti eteenpäin. Ilman tätä roolia, tulee helposti tilanne, että ”pitäisi tehdä” tai ”joku tekee”.

Kyse on myös hallinnoinnista. Sekin on tärkeää, mutta se ei saa viedä kaikkea resurssia itse toiminnalta. Verkostoyhteistyön käynnistymisvaiheessa, on toiminnan onnistumisen kannalta kriittistä, että toimijat pääsevät mahdollisimman nopeasti kiinni toiminnan sisältöön. Toiminnan pitää olla enemmän tavoitteellista sisältötoimintaa kuin itse hallinnointia. Oman kokemukseni mukaan julkisten organisaatioiden verkostoissa toiminta menee helposti hallinnointiin ja itse sisältö jää vähemmälle huomiolle. Viimeisin huomio ei perustu ns. ”mutu tuntumaan”, vaan on vuosien tuoman kokemuksen tuoma huomio.

Verkostoyhteistyön tavoitteiden ja etujen selkeä esiintuominen toiminnan alussa helpottaa siirtymistä sisältötoimintaan. Liika hallinnointi ja sisältötoiminnan puute johtaa helposti tilanteeseen, ettei saavuteta tavoitteellisia tuloksia. Verkostoyhteistyön alkuvaiheessa onkin hyvä tuoda osapuolten tietoisuuteen, että hidas eteneminen saattaa lamaannuttaa toiminnan. Kiireiset henkilöt, eivät käytä aikaa ns. ”tyhjänpäiväisiin tapaamisiin”. Pitkät lounaat kuuluivat 1980-luvulle. Verkostoyhteistyön rakentamisen alkuvaiheessa onkin tärkeää analysoida, kenen avulla yritys luo lisäarvoa itselle ja asiakkaille. Saman aikaisesti on analysoitava mitä annettavaa meillä on toisille osapuolille. Tuodaan ja saadaan sisältöä omaan toimintaan riittävän hallinnoin avulla.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.