Jari Kattainen

Yrityksen lähtiessä siirtymään verkostoyhteistyöhön, sen on tunnistettava millaiseen toimintaympäristöön ovat siirtymässä. Yleensä tilanne on sellainen, että yritys siirtyy kohti tuntematonta ympäristöä, jossa ei aikaisemmin ole ollut. Saattaa myös olla tilanne, että yhteistyökumppaneiden joukossa on ihmisiä, joiden kanssa ei ole ennen työskennellyt. Toimintaympäristössä on muita yrityksiä sekä ihmisiä ja heillä on omat tavat toimia ja oma johtamistapansa sekä päätöksentekotapansa – ja mekanisminsa. Yritys toimii alueella, jossa se kohtaa tilanteita, joita ei ole aikaisemmin kokenut. Sen vuoksi yrityksen on arvioitava ja määriteltävä, miten analysoi toimintaympäristöä, jotta sille selviää mihin on matkalla. Ilman tätä on vaikea johtaa omaa yritystä kohti verkostoyhteistyötä ja toimia siellä menestyksekkäästi.

Verkostoyhteistyöhön siirtyminen on muutostilanne, johon yrityksen on valmistauduttava huolella. Tämä tarkoittaa muutostilanteisiin liittyvien tekijöiden tunnistamista ja niihin reagoimista. Valmistautumien on ennakointia, jota tarvitaan verkostoyhteistyön eri vaiheissa. Kaikissa tapauksissa se ei ole mahdollista, kun ei voi tietää toisten yritysten ja ihmisten toimintaa ja ajatuksia etukäteen. Aina kuitenkin kannattaa varautua erilaisiin tilanteisiin, jos se vain suinkin on mahdollista. Silloin kun yritys valmistautuu hallitsemaan muutostilanteet, on sen toiminta varmemmalla pohjalla. Olen usein ollut neuvotteluissa, joissa vastapuolesta voisi käyttää jääkiekkovalmentajan kommenttia hävityn pelin jälkeen ”joukkue ei ollut oikein hereillä erän alussa”. Kaikkihan sen tietää mitä siitä seuraa, jos näin lähtee liikkeelle yhteistyön rakentamisessa.

Yrityksen käynnistäessä siirtymisen verkostoyhteistyöhön, kannattaa sen etukäteen miettiä eri vaihtoehtoja muuttuviin tilanteisiin. Näin toimien yhteisissä yritysten tapaamisissa ja muissa kontakteissa, voi itse reagoida nopeasti ja riittävällä uskottavuudella, joka herättää luottamusta toisissa osapuolissa. Oikeanlaisella ennakoinnilla saavuttaa enemmän etua itselle, uhkaamatta kenenkään autonomiaa tai määräysvaltaa. Myös päätöksenteko ja siihen liittyvä delegointi helpottuu, kun yrityksen sisällä olevat ja verkostoyhteistyöhön osallistuvat henkilöt ovat valmistautuneet riittävällä sitoutumisen asteella toimintaan. Verkostoyhteistyön rakentamisen vaiheessa muutokset saattavat olla hyvinkin voimakkaita ja vaatii osapuolilta joustavuutta ja kykyä tehdä nopeitakin päätöksiä.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Yrityksen lähtiessä rakentamaan yhteistyötä, sillä pitää olla selkeä kuva tavoitteista. Tavoitteiden tiedostamiseen liittyy mm. mitä lähdetään tavoittelemaan, millä resursseilla, millä aikataululla, ketä on mukana, kuka johtaa. Yrityksessä pitää olla henkilö, jolla on edellä mainitut asiat hallinnassa ja ottaa vastuun näiden asioiden toimivuudesta. Tämä tarkoittaa, että kyseinen henkilö kykenee käsittelemään verkostoitumista kokonaisuutena ja tiedostaa missä vaiheessa verkostoitumista ollaan menossa. Kokonaisuuden hallinta antaa toiminnalle johdonmukaisuuden ja estää erilaiset ”poukkoilut”, joita yritysyhteistyössä varmasti tulee eteen. Johdonmukainen toiminta antaa omalle yritykselle ja toisille osapuolille turvaa ja varmuutta siitä, että ollaan tekemässä lisäarvoa tuottavaa toimintaa.

Verkostoyhteistyötä rakentavien yritysten on tärkeää tunnistaa missä vaiheessa verkostoitumista ovat. Henkilö, joka yrityksessä on vastuussa ja johtaa verkostoitumisen rakentamista, on viestittävä omaa organisaatiotaan missä vaiheessa verkostoitumisprosessia ollaan. Samoin on tärkeää tunnistaa missä vaiheessa muut osapuolet ovat verkostotoiminnan rakentamisessa. Yritykset eivät etene omassa organisaatiossaan verkostoyhteistyön liittymisvaiheessa välttämättä samassa tahdissa ja siksi on hyvä tunnistaa missä vaiheessa muut ovat. Näin ollen yritys voi hyödyntää toisten kokemusta verkostoitumisen eri vaiheista ja ohjata toisia osapuolia tarvittaessa. Yritys voi tehdä korjausliikkeitä tarvittaessa ja reagoida, jos tarvitsee tehdä jotain eri tavoin kuin alun perin on suunnitellut.

Se, että tunnistaa koko ajan, missä vaiheessa verkostoon liittymisessä ollaan auttaa johtamisessa ja muissa toimenpiteissä, mitä siirtyminen verkostoon vaatii. Toisten yritysten tilannetta on tietenkin haastava saada selville, koska perinteinen johtaminen ei ulotu oman yrityksen ulkopuolelle. Avoimuuden osoittaminen muille osapuolille, auttaa lisäämään luottamusta ja helpottaa tiedonsaantia toisilta yrityksiltä. Kannattaa toimia aktiivisesti ja olla tietoinen muiden toimenpiteistä. Tämä säästää paljon päällekkäistä toimintaa ja resursseja.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Yrityksen siirtyessä verkostotoimintaan, kohtaa se ennen kokemattomia asioita. Kaikki eteen tulevat asiat eivät ole positiivisia ja heti ratkaistavia. Asiat eivät aina ole sellaisia, että ne voisi päättää yksin, vaan on otettava toisten osapuolien päätöksenteko mukaan. Sen vuoksi verkostoon siirtyminen ei ole mekaaninen polku, joka etenee lineaarisesti asiasta toiseen. ” Mennään tuon suon yli, että heilahtaa” ei toimi yrityksen siirtyessä mukaan verkoston toimintaan. Voi olla tilanteita, että yhteistyö ei vain onnistu, niin silloin kannattaa pysäyttää verkostoyhteistyön rakentaminen. Aina on ja pitää olla mahdollisuus palata taaksepäin ja valita jokin toinen strategia tai reitti edetä. Tällöin tulee kyseeseen neuvottelut osapuolten välillä ja niissä yrityksen on tärkeää onnistua, jotta omat tavoitteet saavutetaan. Näissä neuvotteluissa on tärkeää tunnistaa toisten osapuolien intressit. Silloin kun toisilla yrityksillä on vahva intressi jatkaa muotoutumisvaiheessa eteenpäin, niin itse voi viedä voimakkaammin omaa etua. Toisenlaisessa tilanteessa, jossa toisten osapuolten intressit ovat vähäiset, joutuu itse todennäköisesti joustamaan päätöksenteossa enemmän.

Aina kun asioista on päättämässä muitakin yrityksiä, vastoinkäymisten mahdollisuus on suurempi. Vastoinkäymiset eivät automaattisesti tarkoita yhteistyön epäonnistumista. Tämä kannattaa tehdä selväksi omassa organisaatiossa heti alussa. Samoin asiasta kannattaa keskustella verkostoyhteistyön osapuolien kanssa. Verkostoyhteistyön rakentaminen on haastava tehtävä, eikä aina kaikki mene niin kuin on suunnitellut. Mukana on toisia toimijoita, joiden tavoitteita ja intressejä sekä niiden saavuttamiseksi käytettäviä toimia ei voi aina tietää. Yrityksen kannattaa muistaa, että vastoinkäymiset eivät tarkoita yhteistyön epäonnistumista. Yksittäinen takaisku on vain siedettävä, mutta ei kannata ”hakata päätä seinään” jos näyttää siltä, ettei yhteistä ymmärrystä asioista löydy niin silloin kannattaa yhteistyö keskeyttää.

Miksi me pelkäämme epäonnistua? Ainakin vanhemmat ihmiset muistavat koulussa laulukokeet. Oppilas meni luokan eteen laulamaan ja muut kuuntelivat. Koita siinä onnistua, kun ei osaa laulaa. Onneksi nykynuoriso on valmiimpia sosiaalisesti kuin me. Mutta epäonnistuminen on sellainen asia, jota vieläkin tuntuvat pelkäävän suurin osa ihmisistä. Jalkapallopelissä pelaaja, jonka syöttöprosentti on lähelle sataa, on pelannut huonon pelin. Näin on myös liike-elämässä. Jos et ota hallittua riskiä ja välillä epäonnistu et menesty. Virheitä tekevät kaikki ja se on muistettava myös verkostoyhteistyön rakentamisessa. Niitä ei tietenkään saa tapahtua jatkuvasti. Epäonnistumisesta pitää ottaa opiksi. Etsiä asia mikä meni pieleen, eikä ensimmäisenä etsiä kuka teki virheen. Tämäkin on yleistä, että halutaan heti etsiä syyllinen, kun ensimmäiseksi tulisi varmistaa, ettei sama virhe toistu. Verkostoon siirtyminen onnistuu yritykseltä, kun on tavoite kirkkaana ja avoimesti toimien toisten osapuolien kanssa, arvioiden koko ajan toiminnan oikeellisuudesta.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija