Jari Kattainen

Sen jälkeen, kun yritys on varmistanut sisäisesti, että on tehnyt tarvittavat toimenpiteet omassa organisaatiossa ja on valmis verkostoyhteistyöhön, voi se siirtyä seuraavaan vaiheeseen. Tällä tarkoitan itsensä johtamista verkostoon. Yrityksellä on oltava päätös, miten se johtaa ja rakentaa itsensä liittymisen verkostoon. Johtaminen nouseekin merkittävimmäksi tekijäksi tämän siirtymisen onnistumisessa. Johtamiseen tulee uusia muuttuvia tekijöitä ja perinteiset johtamisopit eivät enää riitä. Yritys tarvitsee käyttöönsä verkostojohtamisen ja siihen liittyvän itsensä johtamisen organisaatio- ja yksilötasolla verkostoyhteistyöhön siirtymisessä ja sen jälkeen verkostossa toimimisessa.

Organisaatiotasolla itsensä johtamisella tarkoitan yrityksen johtamista, jossa on mukana jo huomioitu muut osapuolet ja heidän tapansa johtaa. Tämä on vaihe, jossa niin sanotusta perinteisestä yrityksen johtamisesta siirrytään verkostojohtamiseen. Yrityksen on hahmotettava, miten oma johtaminen tulee muuttumaan verkostoon siirtymisen aikana ja itse verkostossa toimiessa. Samoin on päätettävä, millaisella johtamisella siirtyminen toteutetaan. Yrityksessä pitää olla henkilö, joka vie asioita eteenpäin johdonmukaisesti. Henkilön tehtävä on estää siirtymisen aikana johtajuuden puute. Johtajuuden puute aiheuttaa tilanteen, jossa ”pitäisi tehdä” asenne valtaa tilaa ja ihmiset turhautuvat aiheuttaen toiminnan pysähtymisen.

Henkilötasolla itsensä johtaminen on toimintaa, jossa jokainen henkilö ottaa vastuun omasta toiminnasta ja varmistaa oman toiminnan kytkeytymisen yritystoiminnan ja verkostoitumiseen siirtymisen kokonaisuuteen. Henkilöiden on ymmärrettävä, että siirtyminen verkostoon muuttaa myös oman yrityksen johtamista. Yksilön valta kasvaa yrityksen sisällä ja siten myös vastuun merkitys korostuu. Saman aikaisesti pitää olla valmius siihen, että jokin osa yrityksen verkostotoiminnan johtamisesta siirtyy verkoston muille osapuolille.

Silloin kun yrityksen itsensä johtaminen organisaatio- ja henkilötasolla on kunnossa, on helpompi lähteä liikkeelle kohti verkostoa. Koko ajan on oltava kirkkaana mielessä, mikä oma tavoite on ja mitä toimenpiteitä se itseltä vaatii. Kyse on muutoksesta, johon kaikkien on oltava sitoutuneena.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija.

Yrityksen lähtiessä muodostamaan verkostoyhteistyötä, törmää se usein erilaisiin haittoihin ja esteisiin. Yhteistyössä, jossa osapuolet eivät vielä tunne toisiaan tai tuntevat huonosti, toimintaan saattaa syntyä epävarmuutta, joka voi nostaa esiin kateus- ja epäluulotekijöitä. Yksi tekijä on se, että etujen tuloutuminen verkoston muotoutumisvaiheessa voi tapahtua eri ajankohtina. Miten näitä verkostoyhteistyön hidastavia tekijöitä tunnistaa ja mitä niille voi tehdä? Olen tavannut henkilöitä, jotka ”hidastelevat” päätöksentekoa omissa organisaatioissaan ja näin pitkittävät asioiden etenemistä. Lopputuloksena on toiminnan pysähtyminen, joka johtaa usein verkostoyhteistyön päättymiseen. Toinen asia, jota olen kohdannut, on opportunismi. Ihmiset ajattelevat liiaksi omaa hyötyä, ja toiminta kohdistuu liiaksi oman edun tavoitteluun. Toimijoiden on tärkeää tunnistaa opportunismi ja toimi siten, että sen vaikutus on vähäistä.

Verkostoyhteistyön muotoutumisvaiheessa yrityksen edustajan on viestittävä omassa organisaatiossaan ja muille osapuolille autonomiaan liittyvistä asioista. Sillä on selvää, että yrityksen henkilöstöllä ja joidenkin yritysten johdolla on autonomian menettämisen pelko. Helposti syntyy tilanne, että yhteistyön käynnistäjä tai ehdottaja kohtaa autonomian menettämisen pelkoa muilta osapuolilta. Tässäkin tapauksessa viestinnän rooli on merkittävä. Johdonmukainen ja oikeat perustelut verkostoyhteistyön eduista hälventää kateus- ja epäluulotekijöitä, eikä kenenkään tarvitse olla huolissaan oman päätäntävallan menettämisestä.

Aina, kun ollaan rakentamassa verkostoyhteistyötä, vastaan tulee yllätyksiä. Omaan toimintaan tulee mukaan toimijoita, joiden kanssa ei ehkä olla aikaisemmin tehty yhteistyötä. Yritys ei tunne toisten toimijoiden yrityskulttuuria tai kuinka toiset reagoivat erilaisiin tilanteisiin. Kannattaa muistaa, ettei ylireagoi tilanteisiin, vaan toimii avoimesti. Tällä tavoin toimien saadaan hälvennettyä epäluuloja ja kateustekijöitä.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija

Verkostoyhteistyön rakentaminen on aina muutostilanne yrityksessä ja kuten edellisessä kirjoituksessa toin esiin, muutokseen liittyy usein vastarintaa. Miten siihen tulee vastata? Ensinnäkin täytyy tarkasti arvioida verkostoyhteistyöhön liittyvät muutosvastarinnan argumentit. Johdon ei kannata lähteä kaikkien mielipiteiden matkaan ja olla kaikille mieliksi. Pitää olla johdonmukainen ja kuunnella muita, mutta ”huutokauppaan” ei kannata ryhtyä. Kannattaa perustella tehdyt päätökset selkeästi ja mahdollisimman käytännönläheisesti henkilökunnalle. Jos esille tulee potentiaalisia kehitysehdotuksia, niin ne kannattaa analysoida ja siirtää käytännön tekemiseen, jos se nähdään tarpeelliseksi. Kehitysehdotuksen antajalle on hyvä perustella jatkotoimenpiteet tai niiden puuttuminen.

Johto joutuu tekemään vaikeitakin päätöksiä verkostoyhteistyön käynnistämisessä. Jonkun työnkuva tai toimipiste voi muuttua tai työsuhde saattaa jopa päättyä. Tämän vuoksi on tärkeää perustella aukottomasti ja johdonmukaisesti tehtyjä toimenpiteitä eri yhteyksissä yrityksen sisällä. Kannattaa käyttää reilusti aikaa keskusteluille ja neuvotteluille. Vaikka tuntuisi, että se on ajan haaskausta, mutta pitkän ajan kuluessa se kannattaa. Riittävä informaatio aikaisessa vaiheessa murtaa epäluuloja. Samoin verkostoyhteistyön tuomat muutokset yrityksessä kannattaa käydä läpi perusteellisella perehdyttämisellä. Aivan samoin, kun yritys rekrytoi uuden työntekijän, niin hänet perehdytetään. Ihminen lähteen helpommin mukaan muutokseen, kun hän tunnistaa kokonaisuuden ja ymmärtää mihin tässä kokonaisuudessa oma työpanos asemoituu. Kyse on luottamuksen rakentamisesta. Jos yrityksen johdon ja työntekijöiden välinen suhde perustuu luottamukseen ja molemmat osapuolet arvostavat toisiaan, muutos on helpompi toteuttaa.

Yksi asia, josta olen paljon keskustellut yritysjohdon kanssa, on muutosten esiintymistiheys. Onko parempi jatkuva muutos vai tehdäänkö isompi muutos kerralla. Joku voi ajatella, että nykyinen liike-elämä on jatkuvaa muutosta, mutta varsinkin organisaatiomuutoksen osalta kannatan kerralla tehtävää muutosta. ”Iso ryminä” kerran on usein parempi, kuin jatkuvassa muutoksessa eläminen, joka herättää helposti käsityksen johdon epävarmasta toiminnasta. On myös huomioitava, että liian monet ja nopeat muutokset saattavat aiheuttaa kaaoksen yrityksen sisäisissä prosesseissa ja henkilösuhteissa. Samoin on verkostoyhteistyön osalta. Yhteistyön rakentaminen on hidas ja aikaa vievä, luottamuksen rakentamisen prosessi. Tähän liittyvät muutokset on kaikki tuottava selkeästi esille ja toimenpiteet on vietävä johdonmukaisesti ja ripeästi maaliin.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija