Jari Kattainen

Verkostoyhteistyöstä on puhuttu paljon ja pitkään. Siitä huolimatta on vielä suuri joukko ihmisiä, joilla ei ole tarkkaa käsitystä mitä se tarkoittaa. Kannattaa muistaa, kun lähteen rakentamaan verkostoyhteistyötä, että verkostoituminen käytännössä voi olla osalle henkilöstöä vieras asia. Tosin verkostoitumien on laaja käsite ja sitä voidaan tulkita monella tavalla. Kokemukseni on osoittanut, että jopa yritysten johdolla on erilaisia käsityksiä mitä verkostoituminen tarkoittaa ja mitä se vaatii itseltä. Usein kun jokin uusi asia on liian vieras, sitä helposti vastustetaan tai torjutaan. Onko tämä liian yleistävää? Mielestäni ei, sillä olen ollut rakentamassa useita fuusioita ja verkostoja ja aina löytyi joku, joka epäili tai vastusti uudistuksen/verkostoitumisen tarvetta. Ei muutosvastarinta aina ole negatiivinen asia, jos kritiikki on rakentavaa eikä hajottavaa. Verkoston rakentamisvaiheessa kannattaa erilaiset mielipiteet huomioida, eikä kokea kritiikkiä negatiivisena asiana.

Henkilöt ovat erilaisia ja muutokseen suhtautuminen vaihtelee. Yrityksen sisällä kaikki ei hyväksy tai näe tarvetta aloittaa verkostoyhteistyötä toisten yritysten kanssa. Aina löytyy henkilöitä, jotka haluavat pysyä vanhassa ja turvallisessa toimintatavassa. Ongelmaksi ei muodostu äänekkäät muutoksen vastustajat, koska silloin johto tietää kenelle ja miten argumentoida verkostoyhteistyön etuja. Haasteena yritysjohdolle on muutosvastarinnan hiljaiset vaikuttajat. He tekevät ns. myyrän työtä organisaation sisällä ja johdon on vaikea puuttua tähän hiljaiseen viestintään. Miten sitten saada muutosvastarinta murrettua. Kokemukseni mukaan kannattaa pitää yrityksen ilmapiiri avoimena, joka vähentää hiljaista muutosvastarintaa. Toinen keino on se, että ota vastustajat mukaan muutoksen rakentamiseen. Ainakin siten, että kuuntelet heidän argumenttejaan ja huomioit ne. Kolmanneksi käytä houkuttimia jolla ”myyt” verkostoyhteistyön idean vastustajille.

Verkostoyhteistyön rakentamisen aikana tulee aina vastoinkäymisiä ja joku saattaa muuttaa mielipidettään ja alkaa vastustaa verkostoitumista. Verkoston rakentamisen alussa on tärkeää tuoda kaikille osapuolille esille, että epäonnistuminen ja virheet ovat mahdollisia ja jopa todennäköisiä. Tätä olenkin usein ihmetellyt, miksi meillä pelätään niin paljon virheitä. Kannattaa muistaa erään vanhan työkaverini neuvo, kun aloittelin työuraa, ”jos teet virheen se on inhimillistä, mutta jos teet saman virheen uudelleen, on se tyhmyyttä”. Yritystoiminnassa on kyettävä ottamaan hallittuja riskejä ja välillä riskit realisoituvat. Samoin on verkostoyhteistyön rakentamisessa. Yksi epäonnistuminen ei saa kaataa koko verkostoyhteistyön rakentumista.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija

Yhteisen näkemyksen rakentaminen verkostoyhteistyöstä aloitetaan oman yrityksen sisällä tapahtuvassa toiminnassa. Yrityksen johdolla ja sitä kautta koko henkilöstöllä on oltava yhteinen näkemys toiminnan suunnasta ja keinoista, joilla yhteistyötä lähdetään käynnistämään. Lisäksi yrityksen on rakennettava yhteinen näkemys toiminnasta verkostoyhteistyön osapuolten kesken. Verkostoitumisen käynnistämiseen osallistuvien tahojen on tuotava selkeästi esiin näkemyksensä eduista, joita verkostoitumisella voidaan saavuttaa. Näin toimien yhteisen näkemyksen rakentaminen toiminnan suunnasta on helpompaa ja yhteistyö on tuloksellisempaa.

Verkostoyhteistyön käynnistämisvaiheessa yrityksen johdolla on oltava kirkkaana mielessä miksi ja mitä ollaan tekemässä. Itse yhteistyö ei saa olla itseisarvo. Yrityksellä on oltava käsitys mahdollisista saavutettavista eduista. Odotukset eduista tulee olla realistisia ja osapuolten tulee huomioida, että toiminta siirtyy alueella, jossa on toisia yrityksiä mukana päätöksenteossa. Kaikki asiat eivät aina etene niin kuin itse haluaisi. Ennen päätöksentekoa yhteistyöstä verkostoyhteistyön osapuolille on rakennettava yhteinen näkemys mitä yhdessä tavoittelemaan. Yhteinen näkemys tarvitaan, koska yksittäinen yritys siirtyy alueelle, jossa oma ns. hierarkkinen johtamien ei enää toimi. Toimitusjohtajan yksittäinen operatiivinen valta päättää asioista loppuu, kun mukaan tulee muita yrityksiä. Siksi on tärkeää rakentaa yhteinen näkemys yleisellä tasolla. Tosin on huomioitava, että yksittäisiin asioihin ei tässä vaiheessa kannata vielä puuttua. Suunta on silti oltava kirkkaana mielessä.

Tänä päivänä puhutaan paljon roboteista ja tekoälystä ja yrityksen onkin varmistettava, onko heillä oikeanlainen teknologian osaaminen yhteistyön rakentamiseen. Kaikkea ei kuitenkaan tekoälylläkään voida verkostoitumisessa hoitaa. Esimerkiksi luottamuksen rakentaminen, joka on erittäin tärkeää verkostoitumisessa, vaatii vuorovaikutusosaamista kasvokkain. Verkoston osapuolten onkin edistettävä, sitouduttava, sitoutettava toisia ja varmistettava luottamuksen rakentuminen ja ylläpitäminen. Tätä ei voi tekoälyllä tai muulla teknologialla hoitaa. Mutta muuten uusi teknologia on kytkettävä tehostamaan ja helpottamaan toimintaan. Teknologialla voidaan hoitaa ns. rutiinitehtäviä ja silloin jää resursseja onnistuneeseen sosiaalisen vuorovaikutukseen, joka on verkostoyhteistyön menestymisen edellytys. Teknologia ja ihmisten välinen vuorovaikutus eivät ole toisiaan poissulkevia asioita, vaan toisiaan täydentäviä asioita. Ei sovi kuitenkaan unohtaa, että verkostoyhteistyö on aina ihmisten välillä tapahtuvaa toimintaa, mitä teknologia tukee.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija

Verkostoyhteistyön rakentamisessa ja verkostossa toimimisessa tärkeässä osassa on viestinnässä onnistuminen. Kun organisaatiossa on tehty päätös verkostoyhteistyön aloittamisesta, niin johdon on viestittävä henkilöstölle miksi verkostoidumme, mitä se vaatii organisaatiolta sekä henkilöstöltä ja mitä sillä saavutetaan. Itsestäänkin selvät asiat on tuotava selkeästi ja avoimesti esiin. Sillä ihmisiä on erilaisia ja kaikilla on erilainen kyky sisäistää johdolta saatua viestiä. Johdon onkin vältettävä kaikessa toiminnassa väärinymmärrykset.

Hyvä esimerkki viestinnän epäonnistumisesta on, kun siirryin toiselta toimialalta terveydenhoitoalalle ja pidimme ensimmäisen henkilöstön kuukausikokouksen. Kerroin uutena johtajana, että johtaminen on samansuuntaista monessa asiassa, työskenneltiin sitten terveydenhoitoalalla tai vaikka tehtäisiin kumisaappaita. Tarkoitukseni ei ollut arvioida ja verrata näitä toimialoja, vaan kertoa minun tavastani johtaa. Siitä huolimatta eräs työntekijä oli pahoittanut mielensä, kun hän oli kokenut, että uusi johtaja ei arvosta heidän ammatillista osaamista terveydenhoitoalalla.

Verkoston rakentamisessa yritys ja sen henkilöstö kohtaa aina jotain uutta ja siksi viestinnän merkitys on suuri. Johdon on päätettävä miten sisäinen viestintä toteutetaan. Viestin sisältö pitää olla selkeä ja viestinnän on oltava johdonmukaista. Selkeä ja johdonmukainen viestintä lisää henkilöstön luottamusta johtoon ja tehtyihin päätöksiin. Olen kohdannut viestintään, jossa organisaation omistajien toimenpiteet ovat sekoittaneet organisaation päivittäistä toimintaa.  Kyse oli julkisen puolen osakeyhtiön In-house asiasta, jossa yritettiin tehdä päätöstä toimitaanko markkinoilla vai ei. Omistajien poukkoileva viestintä siitä, ollaanko In-house yritys vai ei, sekoitti täysin yrityksen päivittäisen toiminnan. Henkilöstö ei tiennyt mihin muutokseen oltiin matkalla, kun ei ollut johdonmukaista viestintää.

Myös Sote uudistuksen osalta on mielenkiintoista seurata miten viestinnässä onnistutaan. Isoihin muutoksiin, kuten Sote-uudistukseen, liittyy vahvasti verkostoyhteistyö. Miten saadaan viestitettyä henkilöstölle mitä, miksi, miten ja missä aikataulussa uudistusta tehdään. Heikko viestintä saa aikaan henkilöstössä epätietoisuutta ja vaikuttaa organisaation toimintaan heikentävästi. Yleisesti voidaan todeta, että yritysten muutostilanteissa, jollainen verkostoituminenkin on, johdon on laadittava viestintäsuunnitelma ja vietävä se käytäntöön johdonmukaisesti.

Jari Kattainen, verkostojohtamisen ja muutosjohtamisen asiantuntija